年度新闻人物：文德恩——展示创新的力量

现在大众集团董事长文德恩博士或许比谁都高兴，因为他掀开了大众集团历史上最辉煌的一页——在他的带领下，大众集团以1014万辆的销售业绩，提前实现了雄心勃勃的2018战略。事实上，这标志着一个时代的开始——全数字化生产时代。

管理创新是王道

对此，也许有人说，其实都得益于高速增长的中国市场，是两家合资公司给文德恩带来了巨大的贡献。也许有人说，是因为中日关系不睦，导致丰田在中国销售不畅，从而给了文德恩成功的机会。这些说法都对，也都不对。都对，因为这是事实。都不对，因为文德恩之所以能够带领大众提前实现2018战略，是因为他改变了生产方式。在汽车发展史上，谁在生产方式上的创新获得了成功，谁就是真正的成功者。

通用因为把大批量生产方式做到了极致，使其制造成本远低于其竞争对手，更令欧洲制造商无法望其项背。借助巨大的成本优势，在美国巨大的市场的支撑下，使得通用走上了全球销量冠军的宝座。此后，通用在华尔街的支持下，借助金融杠杆的强力支撑，延续了通用的强势。是管理方式的革命，使得通用的成本低于行业平均水平，最终支持通用走上了冠军领奖台。

二战后，丰田发明了精益生产方式，用市场拉动生产，通过消除供、产、销各个环节的浪费，大大降低了生产成本，顺应了小批量、个性化的需求，使得丰田得以快速发展。最终，在金融危机的冲击下，通用的金融拐棍在关键的时刻撑不住了，自成体系的丰田从通用头上摘走了冠军的桂冠。精益生产——这种使得全员参与的消除浪费运动，实际上是一场管理革命。而且这种管理方式不仅在日本奏效，在美国、在中国、在世界各地都显示出其强大的生命力和竞争力。是管理创新使得丰田的成本低于同行，并逐步将丰田推上了冠军宝座。

大众追求全球冠军的努力已经有很多年了，文德恩接任皮耶希后，极力推行模块化战略。2007年，大众正式推出用于大型车的MLB平台，16款新车型上可以使用同样的关键零部件。到2011年，奥迪的营业利润几乎翻了一倍，收益超过宝马和奔驰，可见模块化战略有多么成功。今年或许该称之为MQB年了，因为大众将大规模推广MQB平台，该平台可以支持不同轴距、轮距和轮胎大小的车型，赋予设计师更多发挥空间。当MQB完全应用之后，大众旗下每年数百万台小型车都会从中受益，将规模效益和成本优势最大化。如今，元素的概念已经实现了跨平台，大众在成本控制方面处于全球领先地位。而在背后支持元素概念的是全数字化管理，没有全数字化管理，跨平台的元素概念只能是构想。换言之，是管理创新让大众提前达成2018战略追求的销量目标。

纵观汽车产业登临绝顶者的共性规律，表面看到的是一款款赢得消费者青睐的新车，背后拼的却是管理模式的创新。无论大众还是丰田，亦或是通用，他们的产品技术都不是最顶尖的，但他们能将手中技术的效益最大化，成本最小化，因此他们的管理模式是先进的，是一个时代最先进生产力的代表。从理论上讲，这不仅仅是一种创新的管理方式，而是开创了一个适应新生产力发展的生产关系。文德恩的伟大，不在于他率领大众提前达到并超过了年产1000万辆的目标，而在于他开创了全数字化生产的模式，在于开创了一种新的生产关系，这种生产关系的改变，将给整个制造业的变革带来无穷无尽的推动力。

什么是汽车的核心技术？管理创新才是汽车领域的核心技术，而所有管理创新的驱动力都来自降低成本的需求。

机遇与危机

从大众与丰田各具优势的市场看，丰田拥有美国、日本市场的优势，并据此雄踞世界冠军宝座。大众拥有欧洲、中国、巴西等地的优势，并在加速向世界冠军冲刺。美国和日本市场已经处于饱和状态，最大的变量在中国市场，因此在中国市场的成败已经成为影响王冠归属的最大变量。

由于中日关系已经降到了历史的最低水平，而且温度还有继续降低的可能。这使得日系企业在是否继续加大对中国投入方面犹豫不决。而这恰是文德恩得以创下不世之功的天赐良机，文德恩确实也在不断加大对中国的投入，但这是机遇也是挑战。

就丰田而言，目前无论在产品技术方面，还是在规模效益方面，亦或是元素概念的应用方面，都远不及大众。尽管今年丰田将在中国强推混合动力技术，但由于规模效益所限，市场的实际效果尚有待观察。另外，混动技术所带来的市场增量，能在多大程度上支撑市场份额的增长？也许大众传统动力汽车对市场份额增长的贡献度，应该比丰田混合动力给丰田市场份额的贡献度更大一些。当然，这在一定程度上决定于丰田在混合动力领域的价格策略。

就大众而言，从表面看，无论上海大众还是一汽大众都具备了运用元素概念开发新产品的能力，上海大众表现得尤为突出；在全数字化管理模式的运用方面，两家合资企业亦达到了运用娴熟的程度，这点从两家合资公司在异地新建的工厂可见一斑。但目前两家合资公司都遇到了共同的问题——配套体系的支撑能力问题。

随着两家合资公司纷纷异地办厂，零部件配套商也要跟着异地建厂，尽管每家新建的工厂都会盈利，但盈利并非在当年。也就是说，过多的异地办厂，使得配套商的资金现了紧张的问题。也许这个问题还可以通过金融手段加以解决，金融手段无法解决的是，每个新建工厂都需要一个领导团队，领导团队的人才匮乏成了最要命的问题。零部件是个专业性非常强的领域，领导团队必须是具有专业素质的管理团队，否则，再严格的标准也难以执行到位。而丰田则因为规模小而没有这个问题。换言之，质量问题已经成为文德恩不得不面对的重要问题。

今年，一汽大众将全公司的工作浓缩为两个字：“夯实”，很大程度上反映出对迅速扩产带来的担忧。以至于，今年宁可影响销量，甚至放弃全国销量冠军的地位，也要确保质量，尤其要帮助零部件企业提高品质。这实际上是全数字化管理给文德恩带来的新挑战——整车厂能够借助元素的概念迅速扩产，可以将全数字化管理模式克隆到全球任何一个地方，但零部件体系能匹配吗？这实际上涉及的是一个国家的工业基础能力问题，或者说，大众在中国一下找不到那么多能够达到其质量标准要求的供应商，已经成为制约大众快速发展的瓶颈。

再有就是文化方面的问题，当大众在中国市场上高歌猛进的时候，也许应当顾及一下竞争对手的感受，至少不要刺激对方。例如大众的广告总乐意打上一句口号“Das Auto”，将其译为中文即：“这才是汽车”。难道大众的车是汽车，别人的就不是？中国人崇尚的是“和合文化”，而不是更具侵略性。这也就不难理解，为什么DSG问题、“断轴”问题闹成如此巨大的风波，以至于政府相关部门都陷于被动。这也许是文德恩先生没有思考过的另一个问题。

除此之外，大众也并非没有短板。例如，手里掌握着最好资源的大众进口车，去年才干到8万辆，被捷豹路虎远远地甩在身后。如果，大众进口车不用达到上海大众或一汽大众大区经理的能力，有其十分之一的能力，大众去年就超过丰田夺得世界冠军了。大众进口车的问题，既不是产品问题，也不是市场问题……但是个值得文德恩思考的问题。

尽管在文德恩面前还有很多挑战，在中国市场上仍有欠佳的表现，但我们仍将文德恩博士选为马年的年度新闻人物，原因在于，他用提前实现2018战略展示了全数字化生产的魅力，清晰地阐释了什么才是汽车产业的核心技术，并为汽车领域的中德合作树立了典范。