年度新闻人物：文德恩——展示创新的力量

现在大众集团董事长文德恩博士或许比谁都高兴，因为他掀开了大众集团历史上最辉煌的一页——在他的带领下，大众集团以1014万辆的销售业绩，提前实现了雄心勃勃的2018战略。事实上，这标志着一个时代的开始——全数字化生产时代。

管理创新是王道

对此，也许有人说，其实都得益于高速增长的中国市场，是两家合资公司给文德恩带来了巨大的贡献。也许有人说，是因为中日关系不睦，导致丰田在中国销售不畅，从而给了文德恩成功的机会。这些说法都对，也都不对。都对，因为这是事实。都不对，因为文德恩之所以能够带领大众提前实现2018战略，是因为他改变了生产方式。在汽车发展史上，谁在生产方式上的创新获得了成功，谁就是真正的成功者。

通用因为把大批量生产方式做到了极致，使其制造成本远低于其竞争对手，更令欧洲制造商无法望其项背。借助巨大的成本优势，在美国巨大的市场的支撑下，使得通用走上了全球销量冠军的宝座。此后，通用在华尔街的支持下，借助金融杠杆的强力支撑，延续了通用的强势。是管理方式的革命，使得通用的成本低于行业平均水平，最终支持通用走上了冠军领奖台。

二战后，丰田发明了精益生产方式，用市场拉动生产，通过消除供、产、销各个环节的浪费，大大降低了生产成本，顺应了小批量、个性化的需求，使得丰田得以快速发展。最终，在金融危机的冲击下，通用的金融拐棍在关键的时刻撑不住了，自成体系的丰田从通用头上摘走了冠军的桂冠。精益生产——这种使得全员参与的消除浪费运动，实际上是一场管理革命。而且这种管理方式不仅在日本奏效，在美国、在中国、在世界各地都显示出其强大的生命力和竞争力。是管理创新使得丰田的成本低于同行，并逐步将丰田推上了冠军宝座。

大众追求全球冠军的努力已经有很多年了，文德恩接任皮耶希后，极力推行模块化战略。2007年，大众正式推出用于大型车的MLB平台，16款新车型上可以使用同样的关键零部件。到2011年，奥迪的营业利润几乎翻了一倍，收益超过宝马和奔驰，可见模块化战略有多么成功。今年或许该称之为MQB年了，因为大众将大规模推广MQB平台，该平台可以支持不同轴距、轮距和轮胎大小的车型，赋予设计师更多发挥空间。当MQB完全应用之后，大众旗下每年数百万台小型车都会从中受益，将规模效益和成本优势最大化。如今，元素的概念已经实现了跨平台，大众在成本控制方面处于全球领先地位。而在背后支持元素概念的是全数字化管理，没有全数字化管理，跨平台的元素概念只能是构想。换言之，是管理创新让大众提前达成2018战略追求的销量目标。

纵观汽车产业登临绝顶者的共性规律，表面看到的是一款款赢得消费者青睐的新车，背后拼的却是管理模式的创新。无论大众还是丰田，亦或是通用，他们的产品技术都不是最顶尖的，但他们能将手中技术的效益最大化，成本最小化，因此他们的管理模式是先进的，是一个时代最先进生产力的代表。从理论上讲，这不仅仅是一种创新的管理方式，而是开创了一个适应新生产力发展的生产关系。文德恩的伟大，不在于他率领大众提前达到并超过了年产1000万辆的目标，而在于他开创了全数字化生产的模式，在于开创了一种新的生产关系，这种生产关系的改变，将给整个制造业的变革带来无穷无尽的推动力。

什么是汽车的核心技术？管理创新才是汽车领域的核心技术，而所有管理创新的驱动力都来自降低成本的需求。