巨头换帅，汽车供应商的日子更苦了

撰文|刘 颖

编辑| 黄大路

设计|甄尤美

来源|Reuters、Bosch Media Service、Bosch Annual Report、Financial Times、The Wall Street Journal等

六月末的斯图加特，阳光照在博世（Robert Bosch GmbH）总部大楼的玻璃幕墙上，被切割成一块块规整的光斑，落在停车场和通道上。一切看起来秩序如常，像德国工业一贯给人的印象，安静、精密、稳定。

但这份平静，很快被一则简短的人事公告打破。

6月26日博世宣布，管理委员会主席斯特凡·哈通（Stefan Hartung）将在6月30日卸任，克里斯蒂安·菲舍尔（Christian Fischer）从7月1日起接任。公告措辞克制又官方，称这是“出于本人要求，并与股东密切协商”的结果。

真正让外界警觉的，是公告背后的时间差。2025年10月，哈通的合同刚被延长五年，任期原本可以延续到2031年。不到一年，他却提前离职。

续约的墨迹未干，交棒已经敲定。对一家以稳定与长期主义著称、习惯用数十年丈量一项决策的公司来说，这样的节奏近乎反常。

这让这次换帅越过了普通人事变动的范畴，成为外界观察这家工业巨头转型压力的一个入口。

刚续约，就交棒

博世不是一家普通上市公司。

罗伯特·博世基金会（Robert Bosch Stiftung）持有公司约94%的股份，而公司约93%的投票权集中在罗伯特·博世工业信托有限合伙公司手中。这一结构自创始人罗伯特·博世去世后延续至今，其设计初衷，是让公司能够超越短期资本压力，以数十年为尺度做决策。

换句话说，季度财报的涨跌，原本不该成为这家世界级工业公司的方向盘。也正因如此，哈通的提前离任才更值得琢磨。

哈通于2013年加入博世管理委员会，2022年1月接任主席。任内，他推动公司向芯片、软件、电动驱动、氢燃料电池和人工智能全面布局，试图将这家以机械零部件起家的工业巨头，嵌入下一代汽车产业的底层架构。

这是一场需要时间兑现的赌注。问题在于，账单已经到了，回报还很遥远。

2025年，博世集团销售收入910亿欧元，全球员工约41.2万人，体量仍是德国工业最重要的存在之一。

但另一组数字更刺眼。博世运营EBIT利润率已从2024年的3.5%下滑至2025年的约2.0%，而当年研发支出约79亿欧元。一边是继续投入未来的资金需求，一边是被压薄的利润空间，中间几乎没有多少缓冲余地。

移动出行业务，是这种矛盾最集中的地方。博世曾为其设定7%的运营利润率目标，但这一目标一再推迟。到2026年1月，博世表示集团层面的7%利润率最早要到2027年才能实现，而移动出行正是拖累所在。2025年9月，博世宣布将在德国移动出行业务裁减约1.3万个岗位，调整持续至2030年底，背后则是约25亿欧元的年度成本缺口。

这些数字对应的是一连串同时发生的压力，全球汽车市场需求疲弱，电动化和自动驾驶渗透速度低于预期，价格竞争持续加剧，需求还在向欧洲以外地区转移。旧业务的利润正在变薄，新业务的成本却不断堆高，博世站在两者之间，既不能退回过去，也无法立刻抵达未来。

菲舍尔的接棒，也因此显得意味深长。

他是经济学出身，曾任职全球管理咨询公司罗兰贝格，在博世内部先后负责消费品业务、战略增长计划和组合管理。相比传统汽车工程路线，他的履历里更多是战略、组合和资产配置。

也就是说，这可能不是一次简单的人事更替，更像是工程逻辑与财务逻辑之间的一次再平衡。

巨头也要算小账

在博世总部所在的希勒高地，成千上万名员工戴着红色帽子，举着德国金属工会（IG Metall）的旗帜，哨声在办公楼外响起。德国媒体WELT写到，抗议发生在“差五分钟十二点”这样一个带有象征意味的时刻，像是在提醒管理层，留给德国汽车供应链的时间已经不多了。

博世一直以克制、协商和长期主义著称。过去，冲突更多发生在会议室内，而不是总部大楼外。但这一次，员工走到了门口。

压力并不只停留在舆论场，它很快落成了更具体的安排。

2024年11月，博世宣布从2025年3月起，对德国斯图加特和格尔林根等地约450名员工实施缩短工时安排，每周工时从38至40小时调整为35小时，薪酬同步降低。消息发出后，范围很快扩展至德国全国约1万名员工。

这意味着，成本压力已经不只是财务报表上的数字，而是进入了工时表和工资单。对一家长期强调稳定的德国工业巨头来说，缩短工时本身就是一个明显信号。

类似的寒流涌动，并不是第一次出现。

2021年11月，德国比尔（Buehl）工厂外聚集了约3000名来自多个厂区的博世员工，抗议工厂关闭计划和岗位转移。比尔工厂约1000名员工将在2025年前经历岗位转移、裁减或调整。对这些工人来说，电动化转型不是发布会上的口号，也不是PPT里漂亮的箭头，而是某些零件从产线上悄然消失，某些车间不再需要同等数量的双手。

他们看得见这种变化，却很难阻止它。

电动车不需要那么多传统部件，软件和芯片需要的是另一类人才，自动驾驶没有按预想速度落地，车企又在不断压低成本。于是，过去依靠燃油车时代建立起来的稳定分工，开始一点点松动。所谓产业升级，落到个人身上，往往不是宏大的叙事，而是岗位、收入和生活安排的重新洗牌。

德国金属工会没有把这看作一次普通降本。该工会巴伐利亚州负责人霍斯特·奥特（Horst Ott）说，博世事实上“终结了既有的社会伙伴关系文化”，正在“有意走向冲突”。德国通讯社报道称，工会将其称为一场“Kulturbruch”，也就是“文化断裂”，因为这打破了德国金属和电气行业在困难时期由企业、劳资委员会和工会共同寻找解决方案的长期传统。

德国制造业长期以来依靠一套相对稳定的劳资协商机制，在企业效率、员工保障和产业竞争力之间寻找平衡。它区别于更强调股东回报的盎格鲁-撒克逊资本主义，也曾被视为德国工业韧性的一部分。

如今，这套机制正在承受它可能未曾预料过的压力。博世面临的，已经不只是一次成本调整，也是一套旧有工业秩序在转型周期中的承压。

未来业务也挨刀

德累斯顿的洁净厂房里，空气被一层层过滤，晶圆在封闭设备之间移动，机械臂按照既定轨迹伸出、收回，人的身影退到玻璃与警示灯之后。这里没有传统汽车工厂里金属撞击的轰鸣，也没有装配线尽头驶下来的整车，只有一片片薄如镜面的硅片，在安静中承载着未来汽车的重量。

这是博世对未来的一次重押。

2021年，博世在德国德累斯顿启用了耗资10亿欧元的半导体工厂。2022年，公司又宣布到2026年在半导体业务追加投资30亿欧元。

汽车芯片短缺曾让全球车企和供应商重新认识半导体的分量。一辆车越智能，越离不开芯片，一旦芯片供应中断，工厂停线、交付延迟、成本上升，会沿着整条供应链迅速扩散。

哈通当时的表述很严肃：“微电子是未来，对博世所有业务领域的成功都至关重要。有了它，我们就掌握了通向明日出行、物联网，以及博世所谓科技成就生活之美的万能钥匙。”

这把“万能钥匙”，很快遇到另一种现实。

2025年，荷兰政府以技术转移为由接管安世半导体（Nexperia），中国随后限制从其东莞工厂出口成品芯片。受影响的并不是发布会上最耀眼的高算力芯片，而是一批用于汽车制动、电动车窗等基础功能的普通芯片。它们价格不高，技术光环不强，却嵌在汽车电子系统的细枝末节里。

断点出现后，博世在德国安斯巴赫、萨尔茨吉特，以及葡萄牙布拉加的工厂相继受到影响。约650名安斯巴赫员工、300至400名萨尔茨吉特员工、约2500名布拉加员工，被纳入短时工作或临时休假安排。

塞拉夫咨询公司（Seraph Consulting）首席执行官安布罗斯·康罗伊（Ambrose Conroy）在复盘这场危机时说：“没有人为地缘政治扰动做好准备，而且他们现在仍然没有准备好。”

供应链的风险，就这样从库存表、采购单和交货周期，延伸到港口、海关、出口管制和政府决定。

软件的时间线，同样充满反差。

2023年的德国国际汽车及智慧出行博览会（IAA Mobility）上，博世展示了另一张未来名片，它的移动业务拥有3.8万名软件开发人员，是汽车行业软件工程师最密集的公司之一。展馆灯光下，软件定义汽车、自动驾驶、跨域计算和车云协同，构成了供应商转型的新叙事。

不到一年后，另一组消息从新闻稿和报道中浮出水面。2024年1月，路透社报道称，博世计划到2026年底裁减软件开发部门约1200个岗位，原因是全自动驾驶技术发展明显慢于预期。同年11月，跨域计算解决方案部门又宣布将在2027年底前裁减约3500人，背景是智能驾驶辅助和自动驾驶解决方案需求增长持续不及预期。

也就是说，提前储备的能力，需要等待市场兑现。如果自动驾驶落地变慢，人员、项目和平台，就会先变成成本。

这种落差，在自动驾驶业务上更清晰。

2017年，博世与戴姆勒（Daimler）联合宣布合作开发自动驾驶出租车。彼时，Robotaxi常被放在城市交通未来的想象里，车辆将穿行在开放道路上，自动接送乘客，重写出行秩序。几年后，双方率先实现商业化落地的场景，却是斯图加特机场停车楼里的自动代客泊车。

没有开放道路，没有复杂车流，也没有行人、自行车和突发路况。一辆车在封闭、有序、规则清晰的空间里缓慢前进，找到车位，完成泊车。自动驾驶并没有消失，但它的商业化边界，先从城市街道退回到了停车楼的围墙以内。

氢能也走出了一条相似的曲线。

2023年，博世开始量产燃料电池动力模块，生产地点包括德国斯图加特费尔巴赫和中国重庆。早期客户之一，是美国氢燃料电池重卡公司尼古拉（Nikola Corporation）。那时的产业画面相当完整，德国工程、美国重卡、零排放运输，燃料电池模块从工厂下线，装进面向长途运输的新车里。

两年后，剧情急转。2025年2月，尼古拉向美国法院申请Chapter 11破产保护，原因包括需求疲弱、现金消耗速度过快和融资渠道枯竭。

博世没有因此停下。2025年，公司宣布开始生产用于制氢系统的电解槽部件。博世管理委员会成员、移动业务主席马库斯·海恩（Markus Heyn）的表述很坚定：“氢是博世的战略增长领域，我们预计到2030年销售收入将达到数十亿欧元。”

人工智能则是另一笔长期投入。

博世计划到2027年底在AI领域投入超过25亿欧元，用于制造流程优化、供应链管理和车内AI产品开发。对于一家拥有大量工厂、供应链和汽车电子业务的工业集团来说，AI意味着更高效的生产、更精确的预测和更智能的车内体验。但在利润率被压至低位的年份里，这笔投入首先会进入成本端，回报则要等到更远的时间线上显现。

与此同时，博世把目光投向汽车之外。

2024年，公司宣布以约80亿美元收购江森自控（Johnson Controls）与日立（Hitachi）的住宅及轻商用暖通空调业务。这是博世历史上金额最大的一笔收购。交易已于2025年7月31日完成。按照博世2024年公告的测算，交易将使博世Home Comfort业务销售额从约50亿欧元增至约90亿欧元。交易完成后的官方口径则为，该业务销售额超过80亿欧元。

芯片、软件、自动驾驶、氢能、人工智能和暖通空调，共同构成了博世的未来布局。但这些布局也共同进入了同一张账本，在利润率被压低的周期里，先体现为投入、成本和等待。

汽车供应商集体入冬

巴登-符腾堡州（Baden-Württemberg）的公路穿过丘陵、厂房和小镇，路旁时常能看见整车厂、零部件供应商、机械加工企业和工程服务公司的标牌。奔驰、保时捷、博世，以及围绕它们生长出的中小供应商，构成了德国汽车工业最密集的腹地，也共同承受着同一种压力的重量。

2024年，当地破产程序数量升至2010年以来最高水平。招聘岗位减少，失业率上升，一些长期依附汽车产业链的小企业开始收缩。过去挂在厂房外的招聘启事减少了，更多企业开始讨论延后投资、削减岗位、转移产能。

博世不是这片土地上唯一的变化。其他主要的汽车供应商，也在各自的账本上动刀。

大陆集团（Continental AG）选择拆分。汽车业务被剥离为独立上市公司欧摩威（Aumovio），并已于2025年9月完成分拆。工业橡胶和塑料业务康迪泰克（ContiTech）则被列入进一步剥离计划，其中原配套解决方案业务（Original Equipment Solutions，OESL）已于2026年2月出售给美国投资机构 Regent L.P.，但康迪泰克集团部门的整体出售仍在推进中，尚未宣布完成。

2025年第三季度，分拆和出售相关的一次性非现金特殊影响令大陆录得7.56亿欧元净亏损，相关特殊成本约11亿欧元。一个曾经庞杂的集团，被拆成更容易被市场辨认的几块。

安波福（Aptiv）则选择分拆低利润业务，重塑资本市场对公司的定价逻辑。公司计划将电气分配系统业务（Electrical Distribution Systems）独立拆分，保留以传感器、连接与计算为核心的技术栈。被拆出的电气分配系统业务，2024年调整后EBITDA利润率约9.5%，拆分后剩余业务的对应利润率约18.8%。电动车也需要线束和配电系统，但在资本市场的表格里，不同业务被放在不同估值栏里。

采埃孚（ZF Friedrichshafen）的压力落在电气化动力总成部门。这个部门曾被视为从燃油传动走向电驱动的关键板块。2025年，采埃孚宣布将在2030年前裁减约7600个岗位，约占该部门员工总数的四分之一。

舍弗勒（Schaeffler）完成对纬湃科技（Vitesco）的收购后，随即宣布在欧洲裁员4700人。

舍弗勒的电动化业务仍未摆脱亏损。2025年，该业务特殊项目前EBIT利润率为负16.0%。进入2026年，公司预计全年电动化业务特殊项目前EBIT利润率仍为负15.0%至负13.0%。从一季度实际表现看，电动化业务收入为12.10亿欧元，特殊项目前EBIT利润率为负17.8%，虽然较上年同期的负23.1% 收窄，但仍处在红色数字里。

韦巴斯托（Webasto）的轨迹，则从充电桩转向收缩。

公司曾将充电桩业务视为电动化时代的增量入口，大举投入之后，于2024年将充电解决方案业务多数股权出售给美国投资机构特兰瑟姆资本集团（Transom Capital Group），自留少数股权。随后，韦巴斯托陷入财务困难，推进整体重组，2025年再度宣布新增300个岗位削减计划，叠加此前已有的650个岗位削减计划，德国本土收缩继续推进。

马瑞利（Marelli）的故事更沉重。

2025年6月，这家由KKR持有、为日产汽车（Nissan）等主要车企供货的日本零部件供应商，在美国申请Chapter 11破产保护，并获得11亿美元债务人持有资产融资承诺。它曾经通过并购横跨欧亚，整合品牌与产能，是跨国供应商扩张的样本。到了破产保护文件里，曾经的整合故事退到背景，债务、关税、客户需求疲弱和行业转型压力站到了前景。

麦格纳国际（Magna International）的风险，则来自客户。

菲斯克公司（Fisker Inc.）曾将Ocean SUV的代工业务委托给麦格纳旗下奥地利工厂。创业公司不用自建工厂，成熟供应商分享新品牌增长，这曾是新能源时代整车代工的样板逻辑。2024年，菲斯克申请破产保护，麦格纳随之录得相关资产减值和重组成本，完整车辆业务也因多项车型停产和组装量下降受到冲击。客户的资金链断裂后，风险沿着合同、产线、库存和资产减值，一路传到供应商账本上。

德国中型供应商奥尔盖尔（Allgaier）的破产，则把压力推到更小的企业身上。2023年，这家客户名单中包含保时捷（Porsche）的德国供应商申请破产，距其被中国投资者收购仅约一年。大公司还能拆分、出售、重组、融资，中小供应商的现金流一旦断裂，留给它们的缓冲区要小得多。

新能源汽车时代，这些供应商站在同一个危机之中。过去支撑这门生意的那套逻辑，默认转型会以一个可以被规划、被等待的速度到来。

这个前提正在失效。旧业务收缩的速度，快过新业务长成的速度。而追赶未来所需要的时间，没有谁能凭体量或耐心买到更多。

当时间成了最稀缺的资源，那个靠规模、耐心和长期合同抵御风浪的工业时代，正在被重新定价。