变革的勇气

文 字｜陈飞翔

设 计｜张博君

监 制｜陈梓萱

广州，这座曾经蝉联过“中国汽车第一城”的城市，正置身于一种现实的张力之中。

在这里，生产线依旧轰鸣，新车的洪流奔腾不息，而产业的利润却如流沙般在轰鸣中悄然流逝。

4S店的网络依然密布街巷，但决定未来的市场风向标，已赫然指向地面战场之外的辽阔天空与奔涌的数据洪流。

中国汽车产业正处于价值重估的关键节点，这促使从业者们不得不持续面对着这样一系列产业命题：当电动化与智能化重新定义产业竞争法则，规模制造的巨大优势应如何转化为可持续的利润？深厚的制造基础又该如何演进为引领行业的创新能力？

面对着这一系列深刻的时代命题，广汽集团党委书记、董事长冯兴亚在年初市人大会议上提交的八项建议，不再仅仅是企业家的建言，更成为解码一家传统制造巨头如何穿越产业周期的关键样本。

这些建议，从低空经济、自动驾驶到车网互动与全球布局，绝非零散的技术罗列。

它们构成了一个内在紧密关联的战略体系，根源深植于广汽自身正在进行的变革实践。

这本质上是广汽集团为自身与产业共同进化所设计的、从现实锚点驶向未来彼岸的一套行动路线图。

“番禺行动” BU重组

冯兴亚始终保持着冷静，尽管进入2026年之后，他很忙碌。他的思考重心，清晰地避开了在传统红海赛道上的缠斗。当平面战场陷入消耗战，广汽集团选择的破局之道，在于对内开启一场深刻的自我革命。

支撑这一战略转向的，是广汽内部的“番禺行动”。它并非简单调整，而是一场旨在将传统制造优势系统性转化为新增长动能的内部革命。

其核心动作如自主品牌BU的重组，正是对组织根系进行重塑的关键。

BU，即“Business Unit”业务单元，这一在华为、阿里巴巴等科技巨头中成熟运行的组织模式，被引入一家大型国有车企，其本身便是一个强烈的改革信号。

广汽集团推动自主品牌BU的重组，绝非简单的管理分权，而是一场“外科手术式”的体系重构。

每个BU被赋予了从品牌、研发、采购到营销的完整闭环经营权，从而成为真正承担市场责任的“利润中心”与直面用户的“创新主体”。

这一变革已显现出实效，率先推行BU模式的昊铂埃安单元，在经营效率与市场响应上也已经取得了突破。根据官方数据显示，2025年12月，昊铂埃安BU销量突破4万辆；其中，埃安i60上市首月销量即突破1万辆，成为驱动销量增长的重要引擎。

而就在1月16日，传祺BU也正式成立。与聚焦新能源科技的昊铂埃安BU形成战略区隔，广汽集团选择为传祺品牌单独成立传祺BU，并组建了覆盖经营全链条的核心管理层。

该BU由广汽老将黄坚出任总裁，全面负责产品规划与管理。这位广汽集团的老兵，在集团任职超过二十年，其履历贯穿战略规划、采购、财务、人事、数字化及生产管理等核心领域，具备整车企业全价值链运营的深厚经验。

两位副总裁李安与王彧则分别承担销售服务、技术研发与产品迭代职责，李安长期深耕销售一线，王彧则拥有超过十年的广汽研究院关键技术岗位经验。

这样的团队配置，体现出传祺BU在延续品牌基因的同时，正系统构建从前端市场到后端技术的完整闭环能力。

根据目前公布的消息可知，昊铂埃安BU专注于高端纯电与前沿科技，其运营模式更接近科技公司，追求技术的极致迭代与用户社群的深度运营；而传祺BU则深耕主流家用市场，致力于将混动等成熟技术以更高效率和成本优势实现普及。

这种架构确保了不同品牌能够以截然不同的节奏、文化和商业模式，在各自赛道进行精准冲锋，避免了传统“大锅饭”体制下的资源错配与战略模糊。

战略锚定全面发展

除此之外，广汽与华为的战略合作，也随着“番禺行动”所重塑的组织体系而同步深化。这场始于2019年的协作，在广汽深化自主品牌体制机制改革后，呈现出更具针对性、层次也更清晰的新格局。

在这一框架下，2025年10月官宣、由广汽与华为乾崑联合打造的“启境”品牌，可视为一个由特定BU主导的“战略特区”。它本质是将最前沿的智能驾驶攻坚任务，依托新的组织形态开放给华为顶尖技术团队，以此在智能化高端赛道实现快速卡位，扮演广汽技术突围的“先锋部队”。

而2026年1月与华为终端BG签署的全面合作框架，则侧重于智能座舱、渠道协同与品牌赋能，其服务对象明确指向昊铂、传祺等承担销量基盘的主力BU。这标志着一套更灵活、更分层的生态合作策略正在运转，既能通过“特区”攻坚尖端领域，也能借助生态赋能全面提振主力品牌的市场战斗力。

黑云压城。

时局已经容不下半点犹疑。企业组织架构的进化以及制度优化的速度，早已不亚于技术突破本身。历经多年积累的企业文化和体系战斗力，彰显了广汽集团的抗风险能力。

这可能是一个全新的开端。正是这种旨在提升敏捷性与创新效率的内部体系重构，支撑着广汽集团敢于在多条新战线上同时发起冲击，并将战略性的“升维”思考，转化为可交付、可运营的商业现实。

变革穿透至研发深处，广汽集团正将原先分散在不同板块的研发资源进行整合与重组，构建面向“电动化、智能化、国际化”的集中式技术中台。

而“星源增程”等技术的推出，则是这种组织变革在产品和市场上的直接体现——更快地识别需求，更快地研发产品，更快地响应市场。

在广汽集团“番禺行动”的战略蓝图中，国际业务已被擢升为关键的增长支柱。2025年海外销量同比激增47%、业务覆盖86个国家与地区的表现，不仅标志着规模扩张，更对其“全球化运营”能力提出了系统性的高阶要求，这背后是产品认证、供应链本地化、海外数字营销与金融服务等复杂体系的持续构建。

肩负该使命的广汽国际，在全年销量突破13万辆的基础上，为2026年设下“确保25万、冲刺30万台”的目标。这不仅指向数字的跨越，更是推动业务从“产品出海”向“体系出海”深度转型的关键一步。

“番禺行动”所塑造的组织韧性与体系能力，正支撑广汽在全球市场实现从贸易输出到本地化运营的跃迁，逐步构建可持续的国际增长新格局。

而冯兴亚关于广州放开汽车售后改装试点的人大代表建议，同样体现了这种用户导向的思维转变。当汽车从交通工具变为生活方式载体，个性化、定制化将成为新的竞争维度。

广汽方略 逐渐立体

由此可见，冯兴亚所提交的八项系统性建议，正是“番禺行动”内在逻辑的外延与内化。它标志着广汽的战略解码，已从内部组织能力的重构，延伸到对产业生态与城市发展范式的整体思考。

这套将企业变革探索升华为城市产业升级方案的“广汽方略”，同样与广州“十五五”规划中首次提出的“空天强市”目标形成了战略性共振。

当“空天强市”的构想如同一道强光，照亮了传统制造业城市升级的天空，广汽集团旗下多旋翼飞行汽车GOVY AirCab近2000架客户订单，为广汽飞行汽车构筑起扎实的商业化起点。这不仅是一个产品的突破，更是广州“空天强市”战略从产业规划迈向商业订单的实质性跨越。

企业与城市，正共同将发展的坐标从地面引向天空。它是一个强烈的信号，当一座城市的发展逻辑与一家领军企业的创新轨迹同步脱离地面引力时，真正的产业升维便开始了。

广汽集团的产业实践首先体现在对产品定义的根本性拓展上。它正将自身从“汽车制造商”重新定位为“移动出行科技公司”，它的战略布局沿着三个清晰的轴向展开：垂直空间的拓展、智能水平的跃升、以及能源角色的转变。

在垂直空间上，广汽集团将出行从平面引向立体。

飞行汽车GOVY AirCab从订单到交付的计划，标志着广汽集团不仅掌握了飞行器技术，更完成了适航认证、量产制造与商业闭环的关键跨越。将深厚的汽车制造体系能力复用于全新领域，这步棋的背后，是对未来城市交通的深刻预判。

在智能维度上，广汽集团推动车辆从工具进化为“伙伴”。

在L3级自动驾驶赛道上，昊铂A800获官方牌照并开展高速实测，构筑起高端产品的“智驾护城河”；同时，Robotaxi的全无人示范运营，则在L4级“无人区”进行持续的数据积淀与模式探索。二者协同，形成了从技术验证到商业前瞻的完整布局。

在能源角色上，广汽集团正在重新定义车辆与城市的关系。

广汽集团建成的全国最大V2G微电网，累计放电超135万度，每一辆广汽电动汽车，均可成为智慧电网中的柔性储能单元，在调节中发挥节点作用。

汽车，正从能源的消耗者，转变为能源网络的参与者与调节者。

未来已来。

这三大轴向的并行推进，共同构成了广汽集团“全面发展”的战略内核。它不再局限于单一产品或技术的突破，而是通过空间、智能与能源的系统性创新，构建一个相互协同、支撑未来的移动出行新生态。

这既是企业自身发展逻辑的升维，也是对广州“空天强市”战略最为扎实和具象的产业注脚。

尾声

从“番禺行动”到外部立体的产业布局，从地面的智能制造到天空的交通构想，广汽集团正在用中国企业的实践，推动着自身变革与产业发展。

在这个如此内卷且具有颠覆性意义的时代中，真正的转型并非简单叠加新技术，而是通过组织的深度重塑，为战略的“升维”提供持续的体系化支撑。

作为人大代表，冯兴亚以及广汽集团的八项建议，落笔在飞行汽车、高阶智驾、V2G能源生态等领域的突破，共同回答了文章开头的那个根本性的产业之问，答案不在于在原有维度上更激烈的内卷，而在于有勇气、有体系地开辟并定义新的价值维度。

这既是广汽集团作为“链主”企业的自我革新，也是广汽集团献给广州这座“汽车第一城”的转型方略。

有些事，无须证明，有些事需要。一座传统工业强市的升级，与一家领军企业的进化，完全可以在“产业升维”这一命题上同频共振。

当企业的产品航线划破天际，城市的产业天际线也随之被重新定义。

穿越经济周期，我们可以捱过阴霾，我们可以笃定预见未来的眼光，我们也可以拥有重构组织的勇气与战略耐力。

广汽集团的2026，值得期待。我们愿意继续关注它，以此为课题，见证另一段更为静默也更为深刻的航行。