贾可对话董海洋：毛利率就是尊严

撰文|张 南

编辑|黄大路

设计|甄尤美

二十年前，他在合资企业里讨论自主品牌；二十年后，他在非洲提醒中国车企：卖到世界各地，不等于已经学会在世界各地做生意。

谈到一些中国企业家在国际舞台上的表现，董海洋用了一个刺耳的比喻：“更像是一个农村的暴发户。”

他没有点名，也不是在评价所有出海企业。这句话出现在《汽车商业评论》二十周年JackTok特别对话接近尾声时。

那场对话开始于2026年10月3日晚上8时，津巴布韦哈拉雷时间下午2时。

贾可问他，未来的汽车媒体该把注意力放在哪里。

董海洋的回答是，不要只往技术里钻，《汽车商业评论》“重在商业”，应该给走向世界的中国商业人才更多“心法”。

这不是一句泛泛的寄语。他人在津巴布韦首都哈拉雷，正接触当地政府、客户和华商。

回望过去二十年，中国车企已经解决了许多“能不能造、能不能卖”的问题；他现在担心的是，出口规模跑到了前面，理解当地社会、建设服务体系和保持合理利润的能力，是否也跟得上。

如果说自主品牌由弱到强，是中国汽车的一场“成人礼”，那么从出口商走向真正的全球企业，可能是另一场。

当年的少数派

也承认自己有偏颇

董海洋与《汽车商业评论》的关系，始于创刊号。

当时他在一汽丰田负责营销，却写了一篇讨论自主品牌的封面报道《另一条自主道路》。在合资企业占据市场主体的年代，身在合资体系里谈自主发展，他自称属于“少数派”。

那篇文章追问：合资企业带来的，除了收益、渠道等看得见的东西，品牌、人才这些“软输出”，能否真正转化为中方自己的能力？二十年后贾可请他重看旧文，他先说：“还是有一些偏颇。”

他的修正有两层。一方面，合资企业确实为中国汽车培养了工程师和经营管理人才；另一方面，不能把自主品牌的崛起简单归功于合资溢出。在他看来，后者“是一个必要条件，不是充分条件”。

他举红旗的渠道发展作例子：一汽大众、一汽丰田原有渠道中的投资人，因为长期合作积累的信赖，后来投资红旗；从合资体系走出来的人才，也把销售流程、培训和服务经验带了过去。

这不是把红旗车放进大众或丰田的店里卖，而是合作关系、人才和管理方法的一次迁移。“软输出”由此有了具体的形状。

董海洋同样不愿把自主品牌的成功全部归于新能源“换道”。面对“如果没有电动化和智能网联，中国汽车还能不能发展壮大”的追问，他给出一个明确、但无法由历史验证的判断：即使没有新能源，中国汽车也会找到道路。

他列出的理由是开放的市场、坚持长期主义的企业领导人、超大市场规模，以及充分竞争。他说，要“相信市场”。

这个判断未必人人赞同，却让他的叙述免于落进一种过于省事的胜利解释：仿佛只要选中了新技术路线，过去二十年的人才积累、市场竞争和制度开放便都不重要了。

他也有未曾预料到的事——合资企业下坡的速度。

在他看来，那是某种“傲慢的代价”：曾经教中国人如何做乘用车的企业，后来反而未能及时理解中国用户的新需求。这个判断放到出海的今天，构成一道值得中国车企警惕的镜子：熟悉自己的产品，不等于理解另一个市场的消费者。

“我要干自主”

以及没能走稳的路

董海洋的长期主义，不是站在今天回头总结出的一句漂亮话。

按他的回忆，2008年离开一汽丰田时，有人请他去北京奔驰担任销售副总。那晚在中国大饭店喝咖啡，他几乎没有犹豫就拒绝了：“我要干自主。”

他去了福田汽车。谈起那次选择，他提到王阳明的“知行合一”：自己在一汽以及大众、丰田的体系里有过积累，想把学到的东西带到自主品牌。

但选择自主，不等于此后的每一步都走得顺利。谈到北汽绅宝、威旺时，他先说，有时在路上看见威旺306、307，“还是有感情”。紧接着，他又直面那段探索的问题。

北汽引进萨博技术的方向，在他看来没有错；北汽也确曾收购萨博核心知识产权，并在消化开发后推出绅宝车型。

董海洋反思的是，企业原有的人才、管理和市场积累不足，只有热情不够；当时期望太高、步子太快，频繁换将和更换车型，流露出急于见效的心态。

这种遗憾让他的“敬畏周期”有了重量。技术可以买来，车型可以推出，组织能力却不能同时速成。他把企业的处境与人的一生相提并论：有人每天忙于眼前的小目标，到了晚年却发现自己没有完成真正想做的事；也有人长期只做一件事，最终做出了值得尊敬的成果。

“成长是有代价的。”他说。代价之一，就是接受有些能力必须经历时间，而不能从一份资料里复制出来。对曾参与那场探索的人而言，这不是劝别人慢下来的轻松话。

把企业做成卖东西

“有点对不起哲学”

董海洋在福田开始做海外业务时，贾可曾用“冬天里卖雪糕”形容那种艰难。

董海洋却不认为当时出海太早：没有早年的尝试，就没有后来的积累。他真正反对的，是把出海理解成向国外发货。

他借用“走出去、走进去、走上去”的说法，区分销售和国际化。“出海不是简单地到国外卖商品。

”到一个地方，消费者有需求，政府和当地经济也有各自的需求；企业应据此调整产品与经营方式，而不是带着既定的东西寻找买家。若“把做企业变成一个卖东西”，他觉得“有点对不起哲学，也对不起企业文化”。

这句话听起来抽象，在非洲却落到具体问题上。董海洋描述，不同国家的货币、关税和政策各异；一些车企按国家派人，哪里有订单就卖一点，售后则主要依赖经销商的能力。

经销商做得好，服务便好些；反之，用户体验可能很糟。世界银行关于非洲市场联通的报告也指出，海关、物流、标准和支付等跨境系统仍存在碎片化问题。

董海洋举丰田借助大型分销商覆盖多个非洲市场的做法作参照，主张中国车企尝试区域经营：设区域总部，利用区域保税库建设备件和售后体系，再根据不同语言区域统筹新品推广。

“一个国家卖几台车啥都搞不了，展会都参加不起。”在他的设想里，区域化不是把非洲视为一个没有差别的大市场，而是在尊重各地差异的前提下，为单个小市场难以承担的服务建立规模。

外部环境也在变化。

谈及一些海外市场的限制和防御，他的回应并不是停下来等待：“该咋干咋干”，把产品和企业做好；一个市场关了，再去寻找另一个市场。但能够进入新的市场，与能够长期留在那里，终究是两回事。

工信部公布的数据显示，2026年前八个月中国汽车整车出口715.3万辆。数字说明了“走出去”的规模，无法单独说明企业是否已经“走进去”。研发、制造、质量、售后，以及与当地社会打交道的能力，仍要在一次次具体经营中建立。

雪崩发生时

每片雪花都说自己无辜

让董海洋担忧的，不只有海外市场的复杂性，还有中国车企带出去的竞争方式。

在他接触的一些非洲市场，中国品牌也开始比价格、抢短期业绩。他把这称为“内卷”向海外延伸，认为过度看重短期KPI，会让企业越来越依赖单一的价格手段。

“毛利率就是尊严”，是他对此最鲜明的表达。

但贾可没有让这句话轻易过去：一家企业若守住价格，却丢了销量，最后同样没有利润，该怎么办？

董海洋的回答是差异化。他讲了一个加油站旁开餐馆的例子：你开川菜馆，我也开川菜馆，最后只能相互压价；为什么不能有人开另一种餐馆？在他看来，产品过于相似，企业才会把规模和低价当成几乎唯一的办法。

他也并未把降价说成道德错误。

他明确说，价格竞争是一种经济行为；汽车行业的洗牌不可避免，某种意义上也是行业成长的“成人礼”。

他主张靠市场整合，而非政府“拉郎配”。但承认洗牌，不等于认同所有参与者都把降价当成唯一出路。他把价格战比作雪崩：每片雪花都觉得自己无辜，最后却是所有雪花共同造成了雪崩。

这种立场有其难处。企业既要在洗牌中活下来，又不能靠耗尽利润活下来。董海洋把目光从整车厂移向整条产业链：当贾可谈到动力电池企业的利润，他不赞成把整车企业不赚钱简单归咎于上游赚了钱；经销商也是生态的一部分。

寒冬中企业可以收缩规模，但听说有企业裁减研发人员，他感到痛心。倘若保住当期销量的代价，是削弱研发、经销和售后网络，那么赢下一轮价格战，也可能输掉下一轮竞争。

他不要“使命感”

却还想给后来者一本小册子

访谈后半段，贾可试图给董海洋的经历找到一个概括：理想主义、家国情怀。

董海洋没有全盘否认。他说，自己这一代人身上确有时代和教育留下的烙印。但到了“耳顺之年”，他更想尊重内心的选择，去经历没有经历过的生活。

“我没有什么完成感和使命感。”他说。

这句回答，让前面那个在中国大饭店说“我要干自主”的年轻选择显得更复杂。

理想并非消失了，只是他不愿把今天的自己固定在一个宏大的身份里。在哈拉雷，他为企业做顾问，参与策划执行，联络政府官员和当地客户；每天遇到新鲜的人与事。

他说，能给别人带来“增加值”，是自己最欣慰的事。

他还想在这段非洲经历之后写一本关于当地商业与生活的小册子，让初来的人少踩坑、少受骗。

从鼓励中国车企理解当地社会，到愿意记录具体的生意和生活经验，这件小事反倒比一个宏大的出海口号，更能说明他所说的“走进去”。

对《汽车商业评论》的下一个二十年，他希望它在产业的“冬天”点一把篝火，也希望行业不只有一种声音。

二十年前自称“少数派”的人，如今仍赞成独立判断；贾可随即提醒他，少数派也不意味着永远正确。

董海洋并未反驳，而是把话题拉回“商业”：中国企业走向世界，需要的不只是技术解释，还需要懂得如何经营、如何与人相处的“心法”。

那句关于“暴发户”的重话，真正指向的不是出海该不该快，而是规模增长之后能否保持学习能力。

二十年前，董海洋追问中国汽车怎样借合资体系走出自主道路；二十年后，他又在哈拉雷追问：当中国车企成为后来者眼中的强者，能否避免当年一些合资企业的傲慢，认真理解陌生市场里的人？

从卖出一辆车，到在当地建起值得信赖的生意，中间没有一条可以抄近道的路。

完整视频请拷贝https://weixin.qq.com/sph/AMHPkruAlM

JackTok特别对话：

第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？

第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？

以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第03谈贾可对话董海洋全文，《汽车商业评论》整理，此处略有删节。

①

从另一条自主道路说起

贾可：董总是《汽车商业评论》创刊号封面故事的作者，这一点可能很多人并不知道。当时您是一汽丰田的营销负责人，却为创刊号写了第一篇封面报道，题目叫《另一条自主道路》。您还记得当时主要谈的是什么吗？

董海洋：还记得。当时确实写了这样一篇文章，主要探讨自主品牌怎么发展。那时候争论比较激烈，我提了一些想法，也属于少数派。

贾可：因为你当时人在合资公司，想的却是自主的道路。我想问的是，你为什么在合资公司，却还琢磨“另一条自主道路”？当时你写到，合资公司作为中外双方等比例投资的公司，既有硬输出，也有软输出。收益、渠道这些是硬输出，品牌、人才这些是软输出。你感觉中外双方在软输出方面并不那么对等。现在回过头来看，你觉得当时的思考还对吗？

董海洋：还是有一些偏颇。当时的背景是，一汽董事长竺延风先生提出“耐得住寂寞二十年”。当时媒体上的争论很激烈。一种观点认为，我们要一切从零做起，完全正向开发，不应该甘心于“市场换技术”，做合资企业的附庸。

另一种观点是，我们应该坚持长期主义，从现在开始积累人才、积累技术，要耐得住寂寞。我当时基于这种想法，思考在中国汽车的故事里应该怎样看待合资企业，于是提了一些观点。

现在看来，有的地方很偏颇；但可贵的是那种独立思考的精神。

贾可：当时你觉得偏颇的地方是什么？

董海洋：从今天回过头看，二十年前我们讨论这些问题时，自主品牌占有率只有25%。那时中国汽车还没有真正走向国际化，也谈不上大规模出口；电动车刚有“863计划”和“十城千辆”，汽车市场的主体还是合资企业。今天再回头看，我认为合资品牌的溢出效应对中国汽车的发展壮大有一定贡献，是一个必要条件，但不是充分条件。也不应该把合资品牌的溢出效应看成中国汽车发展最重要的因素。

贾可：但是我觉得当时我们总觉得因为合资是如日中天，而且感觉到西方的品牌也应该说占尽了优势，然后自主品牌发展还是耐住寂寞要20年这么一个，相当于现在看来20年确实是有巨大的发展，但当时那个时期我们感觉到合资几乎是不可撼动。现在回过头看，合资企业在人才培养，以及中方团队能力建设方面，都做出了很大贡献。

董海洋：我很赞同你的观点。我刚才说它是一个必要条件。今天中国市场自主品牌已经达到70%，而且我们已经连续三年成为全球汽车出口最多的制造国。

从这个角度看，我们得益于技术路线，走了电动化、新能源这条路；也得益于中国的供应链、长期主义，以及市场和政策的连续性。除此以外，一个很重要的因素，是合资企业为我们培养了工程师团队和经营管理人才。今天活跃在一线的很多汽车职业经理人，或多或少都有在合资企业历练的经历。这些经历对他们理解汽车产业，以及从事经营管理、营销和研发，都非常重要。

贾可：你当年在《另一条自主道路》里提出了一些独立思考。回过头看，很多设想后来都得到了印证。比如你提出，合资企业的渠道也应该能够销售采用中方技术的车。后来我们看到，广汽丰田也有基于中方技术平台的车型，有点类似贴牌车，通过广汽丰田的渠道销售。当时很多人觉得不大可能，但二十年河东，二十年河西，这件事也实现了。人才这种软输出毋庸置疑，而在合资渠道里销售采用中方技术的车，某种意义上也实现了。你觉得这算不算一种实现？

董海洋：严格意义上来说，是这样的。比如2017年红旗复兴时，红旗的销售网络发展得非常快，你也很清楚。

贾可：对。

董海洋：当时就得益于一汽大众和一汽丰田原来的渠道投资人。他们并不是在大众和丰田店里销售红旗，而是因为原来跟一汽的合作关系和由此产生的信赖，转而投资红旗。我觉得这也实现了把优质渠道为自主品牌所用的目的。

贾可：对，这也是从另外一个角度来就这种软输出也实现了是吧？

董海洋：还包括把原来体系里的人才引入红旗，帮助红旗完善销售管理流程、人才培训和服务程序。我觉得这也是一种很好的溢出。

②

合资的傲慢成本与自主崛起

贾可：所以实际上当年我们这一篇文章，您写的另一条自主道路，整体意义上来讲，我觉得应该来说我们都达到了都实现了，唯一没有想到的是合资企业今天竟然陷入了困境了，这个是没有想到的，你想到过。

董海洋：没有。当时真没想到合资企业会这么快走上下坡路。

贾可：对下坡路下坡路快速的下坡，这是没有想到的，当时只想的是这条制度道路能够有助于推举脱身自主品牌的一个发展，但是没想到发展的这么快。

董海洋：我认为，这也是一句不太好听的话——傲慢的代价，或者说傲慢的成本。我们中国人对汽车、对乘用车的理解，最初都来自西方。西方把这些概念输入给我们，很多中国汽车人也是一步一步学习西方的经验来做乘用车。但后来中国消费者的需求发生变化，合资企业在理解和反应这些变化方面明显落后了。

这些年自主品牌兴起，得益于中国汽车人能够快速响应用户需求的变化，并快速把它落实到产品上。我觉得这一点值得合资企业反思。

贾可：而且关键是20年汽车的我所说的“汽车四化”实际上就是汽车的电动化和智能网联化导致的我们有人说是叫弯道超车，有人换道赛车，但是无论如何也就是说因为汽车行业发生了这个转变，也助推了中国自主品牌的一个快速发展，这一点你是不是这么认为？

董海洋：是的，我觉得这是一个很大的因素，有很重要的因素。技术路线的变化，某种程度上改变了游戏规则。发展新能源汽车，中国有非常强大的供应链。新能源汽车成本的40%到50%是电池，而在锂电方面，宁德时代全球首屈一指；我们的电机、电控供应链也很强大。这些都托举和推动了中国新能源汽车的快速发展。

贾可：而且这几年中国的ICT技术发展也非常快，特别是在智能化方面。

董海洋：包括智能网联方面。

贾可：发展也很快，这两方面一加持，让我们本来我们是在传统的燃油车赛道上，我们在追赶，而且是距离不断的缩短。大概到了2014、2015年，突然出现了新的赛道。新能源和通信技术两方面的加持，让我们有了更好的可能性。中国自主品牌的信心也从那个时候开始增强。

董海洋：对。

③

从一汽丰田到北汽福田

贾可：我就想问您个人的一个问题，实际上但是您是在一汽丰田，在一汽丰田还不错的时候，突然你就转入到了就进入福田汽车开始真正的做自主了，因为我知道你的一个梦想，你某种意义上还是一个从你在合资公司写另一条自主道路，到你进入福田汽车，后面就基本上都进入的是自主品牌的一个奋斗史发展史。

贾可：从你个人的角度看，进入福田以后，你也开始真正做海外事业。这个选择对不对？或者说，当时做海外是不是太早了？

董海洋：从合资企业到自主品牌，我先回答这个问题。那个时候，我内心还是有点理想主义。按照王阳明心学的说法，要知行合一。我自己学汽车，也一直在汽车企业工作，尤其在“共和国长子”一汽工作了很多年，在大众、丰田也有过一些收获和积累，就想把这些东西移植到自主品牌去。其实就是这么一种情怀。

为什么做海外？当时做海外还是很艰难的，做的企业也不多。那时一年出口五六十万辆，最高也就是六十多万辆。当时出海还是以商用车为主。现在回头看，其中也有偶然性：正好有这么一个机会，就去做了。谈不上精心策划，也谈不上早有准备。

贾可：但是至少你已经开始转型了，相当于是。而且是中国汽车人当中，你是比较早的切入到海外事业的经理人了。

董海洋：是这样的。2008年我离开一汽丰田。当时北汽董事长请我去北京奔驰做销售副总。我记得他在中国大饭店请我喝咖啡，让我过去。我想都没想就拒绝了。我觉得自己已经在合资企业干腻了，我说，我要干自主，就这样去了福田。

贾可：我记得当时也采访过你。你那时讲，中国自主品牌要把自己的整体能力复制到海外，但这种能力还很弱。

董海洋：对，非常重要。出海不是简单地到国外卖商品。大家都知道张瑞敏先生那句话：“走出去、走进去、走上去。”今天看，还是这个道理。“走出去”还是从中国、从自我的视角看市场；真正到了当地，就应该按照当地的需求提供解决方案。这是企业的责任，也是企业应尽的责任。

为什么这么讲？比如来到津巴布韦或者肯尼亚，消费者有需求，政府也有需求，当地经济发展也有需求。企业要按照这些需求来塑造、优化和改良自己，而不是只拿一个产品来卖。

如果把做企业变成了卖东西，我总觉得有点对不起哲学，也对不起企业文化。

贾可：但是那个时候的出海某种意义上就是个卖东西，但是你那时候就想的已经不是卖东西的，想的是本地化了，还是有这个想法的，但是又感觉本地化很难，那个时候是这样吗？

董海洋：是非常难的。因为那时国内企业的体系能力还不充分。国际化业务和国际化能力，是一种综合的体系能力，不仅仅是销售。它涉及企业从研发、制造、质量管理到售后服务的全流程国际化，而不只是销售这一个环节的国际化。

贾可：所以你当时提出了一个概念叫冬天里卖雪糕，所以这几乎是冬天里卖雪糕，这个太难了，所以在那个时候又碰到了全球的金融危机，所以你觉得在福田那两年海外你怎么评价？是不是太早了，中国汽车的在那个时候的国际化是不是有点太早了？

董海洋：那是2008年。我觉得说早也不早，因为当时很多海外市场还是卖方市场，有汽车需求，大家就去满足。没有那个时候的积累，就没有后来的能力。人不是一天长大的，国际化能力也必须一步一步走出来。

刚才谈到自主品牌要耐得住寂寞二十年，我觉得国际化也需要耐得住寂寞二十年，甚至更长。能力要一天一天积累，不可能读一本书，或者拿一点资料照着复制，就完成国际化。尤其这段时间我在国外生活和工作，感受更深。今天中国一年已经出口七百多万辆汽车，但我们的整体能力同那些走过百年道路的企业相比，仍然有很大差距。

贾可：但今年实际上海外要销售可能要到1,100万台了，更是井喷式的出海太惊人了。照你这个说法，我感觉再过一两年，中国汽车出海可能会遇到重大危机。

④

价格战、差异化与合理利润

董海洋：你说得太对了，我非常赞同。我们不说“盛世危言”，中国汽车在海外也已经出现内卷。大家特别注重短期KPI和短期业绩，导致市场竞争手段比较单一，各家都在比价格。像尼日利亚、几内亚、赞比亚、坦桑尼亚、埃塞俄比亚这些非洲市场，价格越来越低，利润越来越少。

贾可：就是内卷外化。

董海洋：所以我说，毛利率就是尊严。企业如果老想靠价格竞争，不会成为伟大的企业，也不会长久。把价格当作唯一的竞争武器，我们不是站在道德角度审视它，这是一种经济行为，但我认为是一种不成熟的经济行为。每个人都身在其中。就像发生雪崩，每一片雪花都认为自己是无辜的。大家谈价格战时都认为是别人的责任，实际上正是每一片雪花构成了雪崩，每一个身在其中的汽车人共同导致了今天的价格战。

贾可：但是你说如果说某个企业他坚守这个价格，但是你市场份额急剧减少，它能抗得住减少，还是说它能够保持它的价格的尊严，但是它的销量又不行，或者说他是不是还有别的办法来既把价格给守住，但同时也把这个利润也能保住，而不是说守住了价格，没有销量，最后没有利润了。

就是说在这样的一个时刻能我有这样的企业能保持这样的尊严，还是说根本因为都是中国品牌汽车，有可能就一荣俱荣，一损俱损。你价格战你如果不跟进的话，是不是就没有可能赢？我想问你这个问题。

董海洋：从市场结构看，最本质的问题是同质化太严重。大家都做同样的东西，就只能追求规模，拼谁的规模大、谁的制造成本低。如果保持差异化，就能守住利润线。我觉得差异化是解决今天价格战最好的办法。

我们都知道一个小故事：一个加油站旁边，你开川菜馆，我也开川菜馆；能不能你开川菜馆，我开一家别的餐馆？对汽车业来说，首先是企业数量太多。汽车工业一百三十年的历史，就是一部洗牌史。今天中国的内卷并非特有现象，美国、日本、欧洲都经历过这种洗牌。中国现在也正在洗牌，价格战会让真正有差异化的企业留下来。

也就是说，想活下来，就得搞差异化。

贾可：纯粹靠规模、靠价格战，不一定能活下来。

董海洋：我认为是死路一条。

⑤

北汽探索与长期主义

贾可：我们再回到你的经历。你在福田工作两年，积累了国际化经验，后来又回到自主品牌。那时北汽开始做绅宝，收购了萨博技术，也是一段开创史。

回顾那段经历，当时你干劲很足，希望把绅宝、威旺这些品牌做起来。现在很多人可能已经不熟悉它们了。

董海洋：确实，我有时在路上还能看到威旺306、307。

贾可：什么感情，看到以后？

董海洋：还是有感情。

贾可：你觉得，绅宝和威旺的这段历史，为中国自主品牌的进化提供了什么？它们算是垫脚石吗？

董海洋：我觉得那段探索很有意义。北汽作为自主品牌的后来者，在积累不足的情况下，通过绅宝购买技术，这条路我觉得是正确的，今天看也是正确的。

战略决策和方向都很正确。但北汽原来缺少自主品牌的积淀，无论是人才、管理经验还是市场开拓都不够，仅有热情是不够的。大家急了一点，步子迈得快了一点，期望值也高了一点，所以没有把路走稳，也就很难行稳致远。

北汽自主品牌频繁换将、频繁更换车型，表现出一种急躁。这种急躁对后来的发展也产生了影响。

二十年走过来，我始终认为，无论自主品牌还是国际化，都一定要坚持长期主义。只有长期主义的复利效应才能体现出来。总想立竿见影、一步登天，对做企业来说，还是想得太好、太完美了。

贾可：所以你说，当时做绅宝、做威旺有点急躁，希望立竿见影、一日千里。竺延风董事长当年提出“耐得住寂寞二十年”，大家觉得二十年很长。但过去二十年，中国自主品牌取得了如此巨大的进步，现在看，二十年其实也不算长。反过来，如果希望某个企业、某个品牌两三年就取得巨大进步，我们又太着急了。我们往往高估两三年能取得的成绩，却低估二十年能取得的成绩，是不是这样？

董海洋：你总结得很对，就是这个道理。做企业有时候真的需要慢功夫，一切以效率优先未必是好事。有些事情需要慢慢等，等到云开雾散、瓜熟蒂落。事物发展有自己的周期，一个企业没有二三十年的历练，不可能真正成熟。所以一定要敬畏周期。

贾可：其实二三十年，也不是那么长。

董海洋：确实不是那么长。

贾可：对，但很多人很认为二三十年都等不及，但是如果二三十年能等得及的话，它所酝酿的或者蕴含的这种爆发力和它的巨大的成果实际上是会令人惊叹的，现在我觉得已经令人惊叹了。

董海洋：贾博士，谈到这里，我想起个人的一个感受。我们看到很多人每天都很忙碌，等到七八十岁的时候，发现这一生都在忙，却没有做成真正精彩、值得尊敬的事情，也没有完成自己的目标。有些人自始至终，一辈子只干一件事，结果做成了惊天动地的事。每天过于急功近利，只盯着小目标，就会丢掉企业二十年、三十年的大目标，最后可能什么也做不成。

贾可：但很多人往往不这么想，总希望每天做的事立刻取得巨大成就。魏建军说“每天进步一点点”，我们常常低估这句话蕴含的能量，觉得不过瘾。为什么道理都明白，真正做的时候却贯彻不了？

董海洋：因为成长是有代价的。我认为，成长就是有代价的。企业成长和人成长一样，必须经历那段时间、那些事情。中国汽车产业经过这样一次成人礼，大家才会懂这个道理。不经历，是学不会的。

贾可：但是为什么大家要着急要一步就一步登天，是因为你看我们行业内经常说快鱼吃慢鱼是吧？大鱼吃小鱼，不光是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，所以大家得快快。所以我你对这个怎么看？

董海洋：我还是想谈敬畏周期。任何事情的发展都有规律，该十月怀胎，就得十月怀胎；该十年育树、百年育人，就得按照这个规律来。不要急功近利，想着一步登天。这可能是一个普遍现象，需要汽车人，也需要每个人去反思。悟不到这个道理，就会在追逐小目标的路上一路狂奔，最后碌碌无为。

贾可：但无论如何，虽然很多人都急功近利，过去二十年中国自主汽车确实实现了由弱到强，特别是在新能源汽车和智能网联汽车方面，反超已经发生了。你觉得，这是不是因为中国汽车行业里仍有很多人默默努力，在践行我们刚才谈的长期主义，所以才有了今天的成功？

董海洋：肯定是这样。一定有一些有远见卓识的汽车领导人，把眼光投得更长远，坚持十年磨一剑，才有了今天的成就。

贾可：所以整体来看，中国汽车产业，特别是自主汽车产业的发展，还是健康的。

董海洋：我认为是非常健康的。包括今天谈的内卷，我觉得也是正常现象，是行业的成人礼。每一个行业都必须经历这些，因为行业有周期，不可能永远高歌猛进。事物发展的规律就是这样，曲折前进，螺旋式上升。

⑥

开放竞争与世界换挡

贾可：螺旋上升。但是我们刚才也讲了，中国的自主品牌的反超，更多的还是靠新能源和智能网联汽车这两方面的加持。假定没有这两汽车的这种弯道或者是换道的话，你觉得中国的自主品牌按照以往的130年就是这种这种发展的路径，中国自主品牌我觉得可能也很难超越，不知道你是不是这么看。

董海洋：历史和事实无法假设。但我觉得，中国市场有几个非常好的条件。

第一，我们坚持汽车市场开放，而不是闭关自守。现在俄罗斯汽车政策频出，但看看今天的俄罗斯汽车工业——它曾经还是我们的“祖师爷”。所以开放政策，是中国汽车能够强大的第一个条件。

第二，刚才谈到的一些有远见的汽车领导人坚持长期主义，像魏建军先生所说的“每天进步一点点”，最终体现出复利效应。第三，中国有超大的市场规模。

第四，要充分竞争，相信市场。市场是最好的老师。这四个条件加在一起，即使没有新能源汽车，我也确信中国汽车人会找到另一条让自主品牌发展壮大的道路。

贾可：如果按照你刚才讲的，实际上一方面俄罗斯它现在各种政策频出，因为实际上你像我们在改革开放之前或者在2000年之前，或者在在 WTO之前，中国的汽车市场不是那么开放的，但后来是越开放发现我们越壮大，越开放，我们自主品牌越强大。

但如果谈美国市场，某种意义上它现在反而趋于封闭，对中国汽车严防死守。十年、二十年以后，它守得住吗？美国汽车还能保持竞争力吗？我会打一个问号。你怎么看？

董海洋：我也会打一个问号。这几年我对美国关注得不是很多，但无论是贸易战、对中国汽车产品和其他行业的限制，还是把很多企业列入黑名单，我总觉得美国人的心态变得很复杂。

原来当老大当得太舒服了，忽然发现旁边来了一个挑战者，心态一下子乱了。心态变了以后，经济决策也变得偏激，甚至一些过去不会摆到台面上的、不够严肃的东西，也摆到台面上来了。

贾可：是的。

董海洋：它表现出一种连装都不装的唯利是图，让人觉得文明只是外衣，自私才是本质。

贾可：但是它导致的是实际上竞争的完全不充分了。

董海洋：是，所以政策五花八门，我觉得挺乱的。

贾可：包括现在。

董海洋：没有你想不到的政策。

贾可：是的，包括现在欧洲也要出台工业加速法案，就是IAA某种意义上也是对中国汽车的一种当然他不是封死你，他是希望你加速本土化，这个可能要比美国要还是要强一些的。

董海洋：你说“老欧洲”一点也不错。欧洲其实是中国汽车发展的受益者，中国汽车帮了他们很大的忙。只是政治有时候说不清。

贾可：你说的“帮了很大的忙”，首先是指德国等欧洲汽车品牌在中国销量很高？

董海洋：还是我们给他开放了最大的市场，对。这些年，欧洲企业在中国市场挣了很多钱，这是第一条。

第二，中国制造出那么多物美价廉的产品供他们使用，提高了他们的生活质量，也包括新能源汽车和其他汽车产品。他们自己造的东西很贵，我们的产品物美价廉。所以欧洲这些老商人、老政客，在整个世界换挡、转换的时期，也应该自我反思和检讨。

贾可：整个世界确实处在换挡期，甚至有点迷茫。中国不只是汽车产业，很多行业都已经很强大。但大家把原本物美价廉的中国产品视作洪水猛兽。在这个过程中，中国自主汽车品牌到底应该怎么做？

董海洋：该怎么干就怎么干，踏踏实实走好自己的路，别管别人怎么说。这个市场就那样：你不强大的时候，他看不上你；你强大的时候，他就想方设法害你，这是本性。

所以，好好做自己的产品，做好自己的企业。这个市场关了，就到另一个市场去，东方不亮西方亮。过去很多人不了解中国，忽然发现中国有这么强大的制造能力，心态有点错乱。原来一直养尊处优、居高临下地看中国，忽然发现你的能力比他强，羡慕嫉妒恨就都来了。

贾可：但现在不只是外部在限制我们。刚才我们也讲了，自主品牌之间的价格战，或者说“内卷外化”，也在发生。这个过程是不是只能由市场完成出清？

中国市场一年两千多万辆，全球市场加起来也就九千万辆。中国的制造能力已经能够辐射全球，未来肯定会此消彼长，中国品牌之间也会此消彼长。这样看，价格战是不是某种程度上也难以避免？

该打还得打？没有尊严，也没有别的办法？

董海洋：我刚才说“毛利率是尊严”，指的是合理的毛利率。制造业如果有5%到7%的毛利率，我觉得是合理的；如果太低，就不合常理。

如果汽车行业毛利率高到10%以上，我觉得也不合理，还是应该均值回归，回到常态。还有一点值得注意：我认为中国汽车不是产能过剩，而是企业数量过剩。企业太多了。

贾可：这个观点很重要：不是产能过剩，而是企业数量过剩。

董海洋：集团太多了，需要整合。但整合不是简单的“1+1=2”，而是通过整合真正优化和淘汰资源。现在汽车品牌有八十多个，有些品牌连我们搞汽车的人都不认识，还天天往外冒。

贾可：这种整合只能靠市场力量，不能靠政府力量。

董海洋：不要靠政府，不要拉郎配，就是靠市场的自然力量。虽然代价和成本很大，但避免不了。

贾可：这只能靠市场的力量。所以现在中国汽车品牌的竞争，不只是与国际品牌竞争，主要也已经变成中国品牌与中国品牌之间的竞争。

董海洋：是。因为在新能源领域，中国汽车企业在全球没有对手，只能通过内部竞争完成洗牌。

⑦

善待产业生态

贾可：最近宁德时代的曾毓群提过一个观点：如果宁德时代不能守住电池价格，获得有尊严的毛利，动力电池行业也会像光伏行业一样一地鸡毛。整车企业不能因为自己没挣到钱，就怪动力电池企业的价格高。

董海洋：有道理。

贾可：这个观点确实有道理。

董海洋：合理的利润率，是企业最基本的常识。这个观点有道理。

贾可：他还说，你也可以不用我的电池，关键看车能不能卖好。这体现了他的自信。某种意义上，他已经做出了——差异化，我认为是差异化是吧？

董海洋：这是差异化。宁德时代在品牌、电池质量、寿命和充放电次数方面都做出了差异化。

贾可：这就是一种能力。我们不能因为整车行业不赚钱，就怪动力电池企业赚钱。

董海洋：把整车行业不赚钱归咎于动力电池价格，这个推论不对，我不赞成。

贾可：但前两年，这种观点还很盛行。

董海洋：我觉得主机厂一定要善待自己的生态。上游的电池企业、下游的经销商，都是合作伙伴，都是产业生态的一部分。现在大量经销商倒闭，特别值得注意。做生意的人都在同一个网络里，一定要善待生态，善待上游，也善待下游。

贾可：所以但是这个话也是非常正确，但很多人实际上贯彻的时候他就做不到了，他总觉得只要自己好反正就好，你我这个生态不行，我再换个生态。

贾可：但如果从长期主义的角度来讲，从从这个就是说应该来讲商业的本质来讲，还是这种实际上是一种短期主义，一是一种急功近利的行为，最终的结果一定是不会好的。

董海洋：我完全同意你的观点。

贾可：所以说，知易行难。道理大家都懂，为什么真正做的时候却做不到？

董海洋：最近我读宁高宁先生写的《三生万物》。宁高宁先生是一位很受尊重的企业家，他在书里谈到很多哲学问题。我觉得企业领导人和决策者应该学一点哲学。

贾可：他们都忙于商战，可能缺少读哲学的耐心。

董海洋：很多事情坐而论道容易，现实经营的压力却很大。尤其在寒冬里，企业要坚持走好自己的路。可以聚焦，可以缩小规模，但不要在研发上砍掉太多。我听说很多企业都在裁研发人员，心里也很痛。可是眼前，企业确实也要活下来。

贾可：所以现在你看我们理论上来讲应该是中国汽车产业最好的时期，但是要套用狄更斯的说法又好像是最坏的事情，因为互相在战斗。

贾可：那么在这样的一个情况下，就按照我们刚才讲的还是需要长期主义，需要做差异化，对吧？如果出海需要更多的做本土化融入当地，我在想像您现在，因为我个人长期是在非洲待着了，在非洲你对非洲市场是个怎么看法？

⑧

非洲市场的机会与打法

董海洋：非洲除南非外，大多是发展中国家，共有五十四个国家。整个汽车市场打个不太恰当的比方，大概相当于中国上世纪九十年代到本世纪初的状况。但非洲的社会结构被拉得很长：富的极富，穷的极穷，它没有中产。

所以这里的发展机会很多，中国的很多产品也很受欢迎，尤其是汽车产品。现在各国市场规模都比较小，五十四个国家，每个国家卖的车都不多，所以车企大多没有进行体系化作战。基本上是按国家来做，一个国家像中国一个省，派个代表；哪里有单子就卖一点。服务则主要依赖当地经销商，经销商做得好，服务就好一点；做得差，服务就很糟糕。车企还没有把非洲作为一个整体来思考，无论品牌宣传、品牌导入、新品发布还是售后服务，都比较零打碎敲，以单个国家为单位。

贾可：是不是因为整个市场的量太小？

董海洋：非洲发展面临的一个问题，就是国家太多，而且每个国家都不大，像中国的每一个省份都成了独立国家。各国货币、汇率、政策和关税都不一样，市场被严重分割。

贾可：对于主机厂来说，这的确很难。像丰田、现代这样的企业，在非洲有比较成熟的战略吗？

董海洋：丰田在非洲有CFAO这样一个大分销商，服务覆盖多个非洲市场，力量非常强大，既有自己的渠道，也有托管的渠道。丰田是这么做的，现代更多还是按单个国家来做。

贾可：你觉得中国车企的话在非洲战略应该怎么搞？

董海洋：非洲现在有很多经济共同体，包括南部非洲、西部非洲、东部非洲、北部非洲和中部非洲的共同体。它们在交通法规、汽车技术认证和关税方面，正在逐渐形成同盟。

中国车企应该利用这些同盟，集中力量办大事。比如设一个区域总部，利用区域保税库，把售后服务和备件体系做起来。新品推广也可以按语言区域来做：南部非洲主要是英语区，西部非洲有大片法语区，广告和传播都可以统筹。把范围放大一点来做会好一些，因为一个国家只卖几辆车，很多事情做不了，连展会都参加不起。

贾可：对。现在实际上中国汽车产业这么快的就进入到一个全球化的阶段，也确实到了一个攻坚的阶段。回顾过去二十年的职业生涯，你觉得现在找到了自己独特的位置吗？还是有一些别的想法？

⑨

耳顺之年的非洲生活

董海洋：我已经到了耳顺之年，一直想有一段海外旅居的经历。现在走进非洲，因为这块土地充满了各种传说和故事，眼见总比耳闻更真实。我想亲自体验这里的生活，也想了解在这种原生态、简单粗暴的粗放竞争模式下，企业怎样生存和发展。

这里的华商很多，我跟他们有接触，也跟当地的黑人有很多接触。我想再过几年，等完成这段非洲经历以后，写一本关于走进非洲、关于当地商业和生活的小册子，给刚到非洲生活和工作的华人看看，让他们少踩一点坑，少受一点骗。

贾可：这是一个很好的想法。董总，我感觉你的身上一直有理想主义的色彩，也有一种家国情怀。

董海洋：过誉了。

贾可：我不知道是不是这样，然后但是如果这样的一个色彩的话，对于你的职业生涯从业，你觉得这是好事还是不好的？

因为你刚才我们讲我们都希望长期主义很难守住进步，每天一点点这么一个好像不那么大开大合，所以我也在思考咱们这样的一个精神气质，跟我们从商或者我们的职业生涯是一种什么样的关系，你有没有思考过？

董海洋：没有深入思考过，但也想过这个问题。我觉得我们身上都有时代的标签。六十年代出生的人，可能有某种理想主义色彩，也有很强烈的家国情怀。第二，我觉得人生很短，自己想干什么就干什么，不要追求所谓意义上的伟大。

现在我越来越尊重内心的爱好，热爱自己的选择。至于别人怎么评价，无论诽谤还是赞誉，都是云烟，都是浮云。

人这一辈子，我个人的体会，包括读书和生活的体验，就是做自己，开心一点，想做什么就做什么。我没有什么完成感和使命感。

贾可：但我觉得你还是有使命感的，只是这种使命感的表达方式可能调整了。

董海洋：退则独善其身嘛。

贾可：我能get到我能理解一种，但我觉得现在你这个状态你自己满意吗？

董海洋：我还比较满意。按照魏建军先生的话说，每天都有一点小进步。我在这里每天都会遇到很多新鲜的、过去没碰见过也没经历过的事情，挺好。

贾可：现在等于是你应该来说不是说在那游山玩水，实际上你也在做事。

董海洋：我给几个企业做一些顾问工作，帮他们做策划和执行，见政府官员，联络当地的一些大客户。

贾可：也就是说，你对现在这种状态还是很享受的。

董海洋：能够给别人带来增加值，这是我最欣慰的。

⑩

《汽车商业评论》下一个二十年

贾可：所以对于我们汽车商业评论来讲，过去20年就从您帮我们写第一篇封面故事开始，一直到今天20年了，我们说做一个20周年的庆典，实际上做10周年庆典的时候，您来了20年，实际上20年庆典的时候，我有时候觉得我只能感觉时光流逝的飞快，而不是说收获了多少，就是庆典我都有时候感觉到有点沉重的感觉，不知道你怎么看这个事。

董海洋：我觉得必要的仪式感还是需要的。仪式感不能简单理解成形象工程，它本身很重要。通过时间纪年的方式，记录一个企业的成长历程，也是在测量它走过的高度，我觉得非常有意义。二十周年应该好好办一办。这么多年，《汽车商业评论》一直秉持冷静、客观、独立思考的态度，对企业和行业有很深的洞察，也有很好的预见性。

包括蓝皮书论坛，每年都会提出一些前沿问题。我觉得思想上的启发，往往比物质的礼物更重要，尤其对企业领导人来说。现在是冬天，我希望《汽车商业评论》能在冬天里点一把篝火，带来光明、热量和温暖，传递给那些在冬天里苦熬的人。这也是我对《汽车商业评论》的一点希望。

贾可：津巴布韦现在是冬天吗？

董海洋：这里没有四季的说法，主要就是雨季和旱季。

贾可：现在是什么季节？

董海洋 现在是雨季。

贾可：我现在在北京，中秋过后，也慢慢进入秋冬季节了。你刚才对我们的寄语非常好。要一直践行这些想法，其实也很难。但媒体可能越有积淀，越有价值。

董海洋：一定是这样。

贾可：这可能因为前天我们跟周航对话，他讲能到20年的企业已经不容易了，所以我觉得从最开始的时候，《汽车商业评论》的诞生你也是重要的推动力，我觉得也是非常的感谢我们这些老朋友，然后来给我们的这种再进进一步的一个加持能。

董海洋：能够坚持二十年，非常可贵。我觉得非常好。刚才谈到的都只是我个人的观点。

另外，刚才谈到差异化，差异化往往意味着少数派。《汽车商业评论》也在做差异化，它的观点有时也属于少数派。一个行业最好的状态，不是只有一种声音，而是要有独立的判断。所以我相信，贾博士带领的《汽车商业评论》会越做越好。希望下一个二十年更加精彩。

贾可：人生能有多少个二十年。下一个二十年，我们一起创造奇迹。那是少数派，我还不想结束。你说少数派，有时候少数派当然是意味着少数派可能往往还是正确的，当然也不一定少数派永远是正确的。《汽车商业评论》这些年从观察行业，逐渐走向对汽车产品更深入的思考。你觉得这个方向对未来是不是也很重要？

董海洋：我个人觉得，《汽车商业评论》重在“商业”，我倒不建议走成纯技术派，过多进入技术过程。中国汽车企业百花齐放，规模发展到今天，中国也已经走到世界舞台中央。

我接触过不少出海的中国企业家，无论国企还是民企。我觉得《汽车商业评论》应该给中国的商业人才提供更多“心法”，像武功秘籍一样。我们在国际舞台上的表现，有时候还不像一个大国的商业人才，反而像一个农村暴发户。

贾可：董总，您因为你刚才说要在非洲旅居一段时间，然后深入体会，然后写一个小册子，你能不能比如说断断续续可以给我们读者也写一点，就早做一些准备，这样的话能够能够大家能更早的能看到，回头你也可以把它集成极致。

董海洋：好，这个建议非常不错。你说得有道理，也正好给我一点压力。要不然我有拖延症，一拖就可能拖没了。

贾可：咱们就这么说定了。你定期给我们的读者写一点，我们也来推动一下。我还有最后一个问题。《汽车商业评论》二十周年特别对话，我想找二十位行业人士来对谈，但每天都比较随机。如果明天或者后天要继续访谈，你觉得我应该找谁？

董海洋：我觉得可以找不同的亲历者，有供应商、主机厂、销售商。也可以找广告商。广告业从线下到线上，经历了非常大的转变。还有媒体人，也是亲历者。也可以从用户角度看，一个有二十年用车经历的人，跟今天刚买车的人也不一样。可以从多种角度来呈现。

每个人都像一个折射角，折射出中国汽车过去二十年不同的方面。访谈只是开始。如果有兴趣，也可以做成小纪录片。二十年过去了，如果把视野再放大，回看本世纪这二十六年中国汽车的本质变化，其中有很多宝贵经验和启示值得挖掘。

那些东西提炼出来以后，大家会幡然醒悟：原来是这样。身在其中的时候，我们反而没有发现，只有回头看才明白。因为你的读者都是高端人，《汽车商业评论》的读者大多喜欢读书、喜欢思考，他们会喜欢这样的东西。

贾可：我原本想请你推荐一个具体的访谈对象，结果你给了我一个完整的范围。

董海洋：我就不具体推荐谁了。我在汽车行业时间太久，认识的人也太多，不太好点名。

贾可：好的，我心里清楚了。过去二十年，是《汽车商业评论》从无到有、不断成长的二十年，也是中国汽车产业从小到大、由弱到强的二十年。未来还有很多课题要做。按照今天谈的，不必每天都追求宏大的成果，只要守住长期主义，每天进步一点点，即使是一本杂志、一个媒体，也依然有重要价值。这是我的一点思考，也跟董总分享。

董海洋：非常好，我也是这么想的。

贾可：希望以后有机会去你那里看看，看看一个不一样的世界。

董海洋：没那么可怕，你到这里看看。

贾可：我是说，非洲没有那么可怕。

董海洋：不可怕，眼见为实。你过来看看就会知道。

贾可：因为实际上我已经带领我们的学员同学，北美、南美、欧洲、北非都去过了，但是再深入到这个中非南非确实没有去，我们去看看。

董海洋：那就别去中部非洲，南部非洲、西非、东非都可以。中非最近有点乱。

贾可：好的。祝董总在津巴布韦、南部非洲生活愉快。也希望未来二十年，《汽车商业评论》继续得到你的支持。

董海洋：一定尽力。谢谢贾博士。

贾可：感谢所有收看《汽车商业评论》二十周年“JackTok”特别对话的朋友。希望大家继续支持我们10月24日在北京举行的、主题为“风华”的《汽车商业评论》二十周年庆典。谢谢大家，也再次谢谢董总。

董海洋：谢谢。

贾可：我们就到这里就直播就结束了，好吧？

董海洋：好，再见。谢谢。

贾可：再见。