贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？

撰文|张 南

编辑|黄大路

设计|甄尤美

2026年8月，付强参加了一次大学同学聚会。毕业整整40年，他是班里年龄最小的男生，还有一位女生与他同岁。

这意味着，当他也退休时，班里的绝大多数人都已经退休了。除了少数仍在经营企业的同学，大家开始面对相近的问题。

过去聚会，他们更多谈事业；有一个阶段，谈孩子。现在，话题转向了人生。

“一个是回顾前面，一个是展望未来。”付强说，自己也在通过同学之间的交流和观察，重新考虑往后的生活。

两个月后，在汽车商业评论20周年特别对话中，贾可问他：“我退休了”这句话，是怎么说出口的？

“就是退休了。”

他的回答很短。相较于外界可能赋予退休的种种意味，付强并不觉得这件事需要一个特别的解释。他说，自己在五十七八岁时就已经逐渐离开执行层面的工作，从半退休到退休，顺理成章。

但这场对话里，有另一个问题，他始终没有给出确定的回答。

来过，拼过，是否就已足够？

贾可几次把话题带回这里。付强承认创业没有达到目标，也肯定那段经历值得，却不愿意据此为自己作一个总评。

“现在还没到给自己定性的时候。”

退休是一件可以确认的事。怎样看待此前的人生，怎样度过此后的人生，他还在想。

退休后不只剩下过去

付强没有把退休描述成失去舞台后的无所适从。

“可能很多人退休后一下子缓不过劲来，我倒没有这种感觉，也不觉得特别纠结。”

在他看来，不再承担日常执行工作，并不意味着对行业不再关心，更不意味着人生到此为止。他仍然有感兴趣的事情可以思考、可以涉猎，也仍有人来找他探讨问题。

变化主要在于比重。他用“九一开”变成“三七开”来形容这种调整。工作时不可能只有商业，退休后也不可能与过去做过的事情彻底断开。

对于爱驰，他给出了一个明确而有限的身份说明：创始人、创始股东。他说，自己从2022年开始逐渐退出执行层面。至于公司的现状和将来，他不愿展开。

“我觉得不方便谈这件事，也不是我想谈的话题。”

贾可继续问，爱驰现在还在？

“对，还在。”

这场对话没有由此获得一份关于爱驰现状的完整解释。付强愿意深入讨论的，是自己怎样走到今天，以及后来才认识到的能力边界。

他也不接受“疗伤”这个说法。

没有因为创业未成就觉得没脸见人，也没有因为不再处于某个岗位而产生那么大的落差。他认为，有一件事需要想清楚：无论过去担任职业经理人，还是后来创立爱驰，品牌与企业都曾给个人加上许多光环。

“把这些东西褪掉，大家都是平常人，应该有平常心。”

如今，仍在行业里做事的年轻人来找他交流，他愿意见。对方可以了解他的经历，他也能从对方那里了解新的变化。这种交往不再完全围绕一个职位展开，但并没有因此失去价值。

那些成绩确实属于他

2006年，《汽车商业评论》创刊，付强也从一汽-大众来到上海大众，开始负责斯柯达。

在一汽-大众，他是公司成立后七十几号员工。按照他的说法，前面50位基本是领导干部，他们这些“小兵”从50号以后往后排。他把自己称为“坐地户”。

到了上海大众，他成了“空降兵”。

这不仅是从北方到南方的生活迁移。两家公司虽然有同一个外方合作伙伴，技术语言和工作中使用的德语相通，但各自形成的企业文化并不相同。

付强要适应新的体系，也要为一个新品牌寻找位置。

他认为，斯柯达当时最难的并不是产品。大众集团的技术基础和上海大众的制造能力，提供了支撑。困难在品牌：它如何与大众区分，又怎样改变消费者既有的印象？

在他的回忆中，斯柯达并不是从零起步，而是“从负做起”。此前以贸易方式进入中国的产品缺乏完善的售后体系，留下的品牌印象并不理想。

贾可记得，那段时间的斯柯达声势很大，甚至让他感觉品牌势能几乎超过大众。付强当场否定了这个判断。

“应该讲不对。”

他把当年的表现归于市场机会、企业支持和一支有干劲的团队。那些从原有岗位抽调过来的同事，在新品牌里得到了发挥的空间。他们动静大，是因为有动力，并不意味着斯柯达已经超越大众。

但他也承认，自己希望为斯柯达走出一条不同的路。

大众集团中国时任负责人范安德（Winfried Vahland）曾调侃他：怎么感觉你把斯柯达做得有点朝奥迪的方向发展？

付强坚持的是：“大众是大众，斯柯达是斯柯达，不要用大众原来的模式来套斯柯达。”

这里已经出现了他后来反复谈到的“边界”。

在中国市场寻找差异化，可能是一道有解的经营题；但这个解法未必符合集团对全球品牌的整体安排。做到一定程度，就会碰到大框架的约束。

多年后，付强没有简单地认定集团错了。他反省的是，当时自己的格局是否足够，能否更有效地与高层沟通，为所负责的业务争取更大的空间。

斯柯达也给过他重要的自信。

此前有人说，奥迪好做，谁来都能做好。他想证明，相似的事情，换一个品牌、换一个起点，自己仍有机会做好。

“很多事情是事在人为，并不是事情摆在那里，结果就会自然出现。”

这份自信有具体的工作作为支撑。不能因为后来的创业没有成功，就把此前的成绩一并解释成平台的馈赠。

能解决复杂问题不等于能创办一家企业

付强的职业经历，并不是在单一岗位上的持续晋升。

汽车专业出身的他，最初在产品工程部门工作，也曾赴德国学习。后来给负责财务的德方副总经理做助理，不得不重新学习财务。再后来，他转向营销。

到2005年，他结束了在奥迪的那段工作，又回到一汽-大众财务岗位。经过六七年的营销实践，他更希望继续做营销，于是开始寻找新的机会。

这种跨专业、跨企业的经历，让他积累了多种处理问题的方式。

在北京奔驰，他面对的是两套销售体系的整合。北汽、戴姆勒、利星行，以及不同机构的利益，需要在一项工作里协调。与此同时，日常销售还不能滑坡。

贾可说，那段岁月应该给了他更多力量。付强的回答却是：“更多的是‘摧残’。”

他解释，所谓摧残，是要花很多心血，承受压力，还要受委屈。事情做完，他觉得疲惫。但这些经历也提高了他的认知。

到了沃尔沃，他又获得一个新的舞台。

付强回忆，自己最初接触沃尔沃时，对方曾考虑让他与一位外籍同事搭档，共同负责业务。他在此前的合资企业里熟悉这种安排：两个人商量，面对不同股东时彼此配合。

但他也知道这种机制的局限。

“到了拼刺刀、救火的时候，它就可能成为累赘。”

后来真正加入沃尔沃时，职责和交接安排变得更加清楚。他在这里接触了智能化、电动化方面的变化，并把这段经历视为后来创办爱驰的启蒙。

回头看，付强拥有技术、财务、营销经验，也在不同文化和利益关系中工作过。他解决过困难的问题，带过团队，做过从头起步的品牌业务。

但创业之后，他发现，这些经历并不等于已经完成了创业所需的准备。

“我过去也认为自己创过业：奥迪从零开始，斯柯达从零开始，也面临过复杂情况。但这些积累实际上不够。”

他用了一个直白的比喻：

“你确实会水，但你是在游泳池里。”

贾可接过话：“没有在大江大河里。”

“对，不是一回事。”

放开了绳子也未必知道怎样奔跑

谈到爱驰，付强首先承认，自己的创业“相对比较被动”，仍带着职业经理人的姿态。

到了2021年，他反复思考过，依靠自己此前的积累，甚至当时整个创始团队的力量，是否还能把企业带得更远。

他的判断是，缺少一些关键要素。

能够明确说出来的，是资本市场上的能力。另一部分，他称为“纯草根能力”。

付强认为，职业经理人的经验是在既定框架中形成的。即便曾经有很大的业务空间，即便不断扩展边界，也不代表已经能够脱离框架组织一家企业。

他用了一个更尖锐的比喻：原来是一条被绳子拴在桩子上的狗，而不是野狗；即使把绳子放开，对奔跑的想象力仍然有限。

贾可说，是不是总觉得还有一根绳？

付强没有把它简单归结为心理束缚。他谈的是行为空间、想象空间，以及由此形成的能力边界。

“我只能这么讲了。”

他接着说，仍有很多边界，有很多无法突破的底线。至于这些话没有展开的部分，对话也停留在那里。

能说清楚的是：补齐能力需要时间，但创业未必给你足够的时间，更不会无限度地允许试错。

这是他解释职业经理人创业困境的一种方式。他认为，一些连续创业者在造车方面有短板，可以通过聘请职业经理人弥补；而创始人自己的能力边界，却会成为整个组织的边界。

这一判断来自他的亲历，也仍然是他的判断。它并不能直接推导为所有传统汽车人的共同命运。

贾可又提出另一种可能：已经有过创业经历、相对财务自由的人，再来造车，会不会更多是为了理想？

付强不赞同。

“没有理想，大家不会出来创业。”

他认为，没有一个想做成的事情，连团队都难以组织起来。别人为什么要与你一起做？如果说出来的目标连自己人都不能相信，又怎样共同往前走？

问题不在于谁的理想更纯粹。

那些连续创业者第一次创业时，也没有那么多钱。不同之处，更多在于他们此前经历过什么、形成了哪些能力。

付强并不愿意用理想的有无，为结果作一个简单解释。

值得不能代替成功

这场对话中，贾可曾试着为付强提供另一种衡量方式。

虽然创业没有那么成功，但获得的认识能够帮助后来者，这是否也算一种成功？

付强没有接受。

“成功谈不上。”

他对成功的定义，落在企业本身，而不是创始人的个人收获上：一家企业能不能持续发展，能不能到了日后有没有他、有没有最初的创始团队，都不再那么重要的阶段？

在他看来，爱驰没有达到这个目标。

“这与最初创业的初衷不一致，也与最初想为行业做事、作贡献的立意不一致，所以是不成功。”

这也是他认为自己能够在2021年年底决定放下的原因。企业如果能够发展下去，未必一定要由他继续掌握和推动。

但放下具体工作，不等于所有牵挂随之消失。

他提到了最初支持自己的股东、一起做事的创始团队和员工。

“每每想到他们，还是觉得挺对不起的。”

付强说，企业后来真正出现问题，并不是在自己手上；但紧接着，他又补了一句：“这些人是因为我们而来的。”

后一句，比对责任时间的区分更难绕过去。

他记得，员工加入时，自己曾提醒：如果家里要依靠这份工作生活，他不建议来；如果想搏一把，这里的经历会比成熟体系里更浓缩。研发、制造、管理，不同岗位的人，都可能在一两年里经历过去很长时间未必能经历的事情。

他也看到许多人确实有所收获。

但收获并不能取消后来发生的困难。企业走下坡路，员工要重新找工作，有的人连家庭生活都受到影响。

“有时候想起来，还是挺揪心。”

因此，付强说那段创业经历值得，并不是说一切代价都已经得到补偿。

值得，是他对自己曾经参与、曾经实践一个想法的判断；不成功，是他对企业未能达到最初目标的判断；歉意，则指向那些因为信任他而加入的人。

这几种感受没有在采访中被合并成一个整齐的答案。

20年以后重新看见当年的自己

这次对话属于汽车商业评论20周年系列，也有一些共同记忆，只存在于亲历者之间。

付强记得，当年创办爱驰时，自己拿了不少讲汽车“四化”的书，分给团队阅读。他也记得2019年与贾可在法兰克福讨论出海，后来去实践当时谈过的事情。

回头看，他认为出发很早，也做过扎实的工作，只是后面没能持续走下去。

他把《汽车商业评论》称作行业前行的“说明书”。这个说法不华丽，他自己也知道，但认为实用：能不能更早看见问题，帮助从业者理解正在发生的变化？

说到未来，他又回忆起自己在沃尔沃时第一次认真看特斯拉的情形。

车被开到位于陆家嘴金融广场的沃尔沃中国销售公司楼下。当时，他们很瞧不起它，觉得“这辆破车做得也不行”。说到电动，沃尔沃不也在做吗？

付强没有替当年的态度作修饰。

“但自己创业之后，会觉得当时的看法挺无知，格局也不够。”

这段自我反省，与他后来给媒体的建议连在一起：不能看到别人做了什么，就只回答“我们也能做”。还要理解对方究竟想做什么，为什么这样做，其背后的逻辑是什么。

20年前，他从北方来到上海，想在一个新的品牌里证明自己。20年后，他开始更明确地辨认：哪些成绩来自自己的努力，哪些机会来自时代，哪些本领确实拥有，哪些能力却从未真正建立。

汽车商业评论记录的行业变化，也在这些具体判断里留下痕迹。市场增长时的机会、合资体系内的空间、电动化带来的创业可能，先后进入一个人的工作与生活。

回顾这段历史，不必只寻找成功者，也不必把未成功者写成某种警示。他们怎样作判断，怎样承担结果，后来又怎样理解当初的自己，同样值得留下。

他还在想

谈话接近尾声，贾可再次说到60岁以后的生活。

如果活到80岁，还有20年；如果到90岁，还有30年。往后的时间并不短，是否也应该作些规划？

付强说，自己正在想，还没有想好。

大学同学毕业40年的那次聚会，让这个问题变得具体。以前聚在一起谈事业、谈孩子，如今开始共同面对退休之后的人生。他还在消化那些交流，还在观察，也还在思考。

他没有宣布新的事业计划，也没有把未来描述成已经安排妥当的闲适生活。

贾可邀请他参加10月24日的汽车商业评论20周年庆典。两人又想起，2016年的10周年庆典，他也在。

时间就在这样的交谈里过去了十年。

“活过、爱过、来过、拼过，已经足够。”贾可最后再问了一次，“你怎么看？”

付强仍然没有顺着这个结论往下说。

“我还在思考。前面跟你讲，我还在想。现在还没有办法给自己下结论，也没有一个整体、明确的说法，我还在考虑。”

他并没有否定过去值得，也没有否认自己已经退休。

只是，关于这一生该怎样评价，关于往后还要怎样生活，他还不准备给出答案。

视频回放请点击https://weixin.qq.com/sph/ANUgxXucNK

以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第02谈对谈全文，《汽车商业评论》整理，此处略有删节。

①

退休之后仍有很多事情可以思考

贾可：前两天联系你，你说自己退休了。今年你刚过60岁，恰好《汽车商业评论》也走过20年，我就在想：你是什么时候开始觉得自己可以退休的？“我退休了”这句话，你是怎么说出口的？

付强：就是退休了。

贾可：这句话你是什么时候开始说的？今年还是去年？

付强：按照社保意义上的退休，确实是退休了。

贾可：那是社保意义上。从你自己的心理上，什么时候开始跟人说退休了？

付强：应该比这个时间还早。我五十七八岁的时候，就已经逐渐不在执行层面打拼了，属于半退休状态。然后到退休，我认为也是顺理成章、水到渠成。

贾可：当你在心理上认为自己退休了，是什么感觉？刚开始说的时候，和已经过了一段时间的现在，感觉一样吗？

付强：我觉得都很正常，这也是自然规律。从当打之年、满血干事，到年纪逐渐大了，什么时间段干什么时间段的事，我觉得非常在理。

可能很多人退休后一下子缓不过劲来，我倒没有这种感觉，也不觉得特别纠结。你不在执行层面做事，仍然有很多自己感兴趣的事情可以思考、可以涉猎。

人生并没有到此为止。很多人退休，觉得人生好像踩了刹车，一下子不适应，回到家里也成了一个“怪物”。我觉得要适应这件事。

贾可：你说退休后还有很多事情做，是指非商业意义上的事情吗？以前工作，很多是商业层面的，现在是不是不一样了？

付强：对，其实是比重发生变化。工作的时候，除了商业之外，也不能全是商业，全是商业，这个人就不对了。我认为只是比例发生变化，比如原来是九一开，现在可能变成三七开，大概是这样。

对于原来做过的事、对于行业的关注，你说完全放下，不再去看，也没有人来找你探讨问题，这是不可能的。只是比重发生了变化。

贾可：这样说还是比较模糊。具体说，现在你跟爱驰还有关系吗？还在为爱驰做一些事情吗？

付强：我还是爱驰的创始人、创始股东。

贾可：也就是说，爱驰还在运作，但你已经不做日常工作了，是这个意思吧？

付强：对。实际上，从2022年开始，我就已经逐渐从执行层面退出来了。这家公司虽然是我创建的，但由于一些众所周知的原因，它的机制不断发生变化。所以现在我只能说是创始股东这样一个角色。

贾可：如果方便的话，能介绍一下爱驰现在是什么状态，会走向哪里吗？

付强：我觉得不方便谈这件事，也不是我想谈的话题。

贾可：那行。反正爱驰现在还活着，可以这么讲？

付强：对，还在。

②

2006年从一汽到上海大众

贾可：2006年《汽车商业评论》创刊，当时你40岁，从北方来到南方，来到斯柯达。我觉得你当时肯定想做更大的事情，也有很大的梦想。能回忆一下20年前的状态吗？

付强：我还有印象。那时候斯柯达刚刚开始，我们是通过一位朋友引荐，第一次见面。他现在已经不在了。此前我们相互早有耳闻，但那是第一次真正见面，是2006年的事吧？

贾可：对。你再回忆一下当时的情况。

付强：当时斯柯达刚刚开始，我从一汽-大众到了上海大众。那个时间点，其实是上海大众在合资企业建立之后相对比较困难的时期，大众品牌的销售也面临很大挑战。

一汽-大众有奥迪、大众两个品牌，区隔比较清晰：一个豪华品牌，一个大众品牌。从潜在消费者来看，相互之间没有太多较劲的地方。

斯柯达进入上海大众，是因为上海大众也希望搞双品牌。但严格说，我加入的时候，不只上海大众，在整个大众集团层面，大众品牌和斯柯达品牌怎么定位，也不是特别清晰。

从我2006年去，到离开，乃至后面很长一段时间，这始终是个问题。我认为它一直困扰着整个大众体系，在中国就是上海大众的一个大问题。

我当时去，对上汽集团和上海大众体系来说，也不是太常见的情况。理论上，上汽的干部都是内部培养，既有比较完善的培养体系，也有足够的后备力量。从外面找一个人进来，并不常见。

后来读上海大众成立历史的书，可以看到，初建时确实有来自各方面的人汇聚在一起。但进入平稳发展期之后，这种现象很少。我可能是那个时间段少有的。

所以我本人的压力也很大。一方面要适应跨地域的变化，从北方到南方，生活上要适应；另一方面，还要适应两个企业不同的文化。

稍微好一点的是，两家都是合资企业，而且外方合作伙伴相同。从大众文化的角度看，背景很相似，用的技术语言，以及工作中使用的德语，都是相通的。但这两个合资企业自身形成的企业文化，还是有差异。

更主要的是，在一汽-大众，我是成立之后七十几号员工。前面50位基本是领导干部，我们这些“小兵”从50号以后往后排，我属于比较早期的。可以说，我在一汽-大众几乎是纯粹的“坐地户”，到了上海大众，完全是一个“空降兵”。这对我个人是挑战。

从业务看，斯柯达的产品本身不是大问题。大众集团把斯柯达并进来之后，对产品进行了改造，从产品力的角度看，我认为没有问题。再加上上海大众强大的制造体系，这些都不是问题。最大的问题还是斯柯达这个品牌。

贾可：品牌本身？

付强：对。不只是定位，包括与大众品牌的差异化，以及品牌自身的美誉度，都是大问题。现在大家可能已经淡忘了，刚开始做的时候，斯柯达还有很浓重的东欧汽车品牌色彩。

它不是没在中国出现过。改革开放初期，它曾经和波罗乃兹、拉达一起，以进口车的形式进来。这批车是贸易性质进来的，没有完善的售后体系。从品牌声誉看，很大程度上是负的。严格说，不是从零做起，而是从负做起，从负往上做，所以挑战很大。

③

从技术到财务再到营销

贾可：我打断一下。你到上海的工作，是别人来找你，还是你主动寻找的？

付强：都有。我是一汽-大众最早期的员工，前面做的工作很杂。刚进去时在产品工程部，也到德国按这个专业方向学习过，待了将近一年。回来之后发生了转向，那时候是被选择，去给德方副总经理做助理。

这位老爷子是德方第一副总经理，实际上负责财务，所以我后面就转到财务上了。我本来是汽车专业的硕士研究生，后来又自己学财务，主要是要跟得上。

他希望发挥我在技术层面的优势，因为他不太懂技术，这不是谦虚。他到一汽-大众，可能需要这样一个助手。但对我来说，我面对的团队都是搞财务的，必须懂他们的语言，学会财务。这是一个被动的选择，但确实给我拓宽了一条路。

后来我走上管理岗位，也是在财务。再后来，一汽-大众的发展给了很多机会，成立一汽-大众销售公司时，我就去搞营销了。

那个时候没有什么专业的营销人才，大家就想找一个综合一点的人，可能觉得我合适，我就去了。1999年开始筹建奥迪品牌的相关业务。

到2005年，我在奥迪的那段经历结束，又回到一汽-大众财务。我本身不是财务专业出身，让我担任相对职级较高的财务领导——当时是控制部的负责人，也就是Controlling的负责人——无论从专业方向还是个人取向，都不太吻合。

前面在营销层面已经积累了六七年，我还是想接着干这件事，再加上一些其他原因，就作了一些主动选择。

正好上海大众在做斯柯达。所以也要感谢叶永明、陈志新。他们当时为什么要从外面找人，我们后来没有认真探讨过。我的理解是，他们希望在一个新品牌里看到一些新面孔，用一种新的思维来组织和建设这个品牌。

我在作选择，他们在招人。但最开始猎头来找我，匹配的岗位并不是后来的岗位。叶总见到我很吃惊，说：“你怎么能应聘这个岗位？”因为我也不知道他们究竟在找什么人。

坦率地说，这些都很戏剧性。后来叶总觉得，根据我的情况，可以来做斯柯达，这件事就促成了。

贾可：这就是双向奔赴。

付强：对，是这么个意思。

④

斯柯达的差异化与体系的边界

贾可：我记得你刚开始做斯柯达，做得风生水起。你刚才说从负做起，但有一段时间，我隐约感觉斯柯达的品牌力或者势能，几乎都超过大众品牌了。这个感觉对不对？

付强：应该讲不对。作为一个新品牌，可能我们最开始吆喝得多，团队也有干劲。当时的团队里，有后来在上汽集团担任重要岗位的，比如于京民，还有很多老同事。有些现在已经退休了，有些仍在重要岗位上，我就不一一列举了。

当时这些人凑到一起，都有一股劲儿。他们从大众的不同岗位抽调出来，我猜想很多都是原来岗位上的二号、三号。上海大众发展多年，积累了很多人才，到了斯柯达，给了大家发挥的机会，主观能动性很强。

所以你觉得动静大，其实是大家的动能比较大。但要说斯柯达比大众干得好，这件事不存在。从根上说，大众集团对两个品牌的定位，以及赋予斯柯达的职能和看法，不可能到了上海大众就发生本质变化。

当时能把这个品牌迅速做起来，确实是天时、地利、人和。天时是中国汽车市场高速发展，那时候的机会，比今天这些年轻同行面对的环境好多了。

地利是基于上海大众，它给了斯柯达很多势能和能量。还有上海大众背后的上汽集团，集团领导在斯柯达发展过程中，给了很多重要的支持和指导。

人和，是当时陈志新、叶永明等领导对斯柯达的支持非常大。

还有一个比较隐性的因素，今天回想起来很重要。当时大众集团中国的负责人是范安德。他以前在斯柯达担任过领导职务，对斯柯达有天然的感情，也很关注。

这些因素，都给了我们很大的支持和帮助。我印象很深，范安德有一次跟我和我的搭档谈话。他们很熟，是在斯柯达时的老同事。他对我说：“付，你要注意点，我怎么感觉你把斯柯达搞得有点朝奥迪的方向发展？”

这是调侃，但也从一个侧面反映了情况。我在做斯柯达时，跟各位领导一直坚持：大众是大众，斯柯达是斯柯达，不要用大众原来的模式来套斯柯达。

后来我也在关注斯柯达的发展轨迹。这不是批评，我认为也是没有办法。从德国大众集团层面看，它不可能让你朝着与全球不同的品牌路径发展。

但在中国，如果把斯柯达与大众的差异化做好，机会是存在的。当时上汽集团的领导都是这方面的专家，也给了很多指点。按这个路径做下去，我们可能比全球其他地方更好地解决两个品牌的差异化问题，甚至给全球的两个品牌一些反哺。

贾可：所以我的感觉也有道理。他说你往奥迪方向做，我感觉它越来越高端，这个感觉应该是对的？

付强：但站在德国大众集团的角度看，这是错误的。一个品牌在不同地方，要保持全球的一致性。

贾可：现在回头看，如果从第三个视角看，大众集团当时的思考或者顾虑，有没有可能是不对的？

付强：我不能这么讲。我们看到的是局部，集团层面、大众和斯柯达品牌层面的领导，看到的可能是更宏观的部分。怎样平衡，他们有自己的考虑。

对我们在操作层面来说，题目是怎样差异化，我们有一些解题办法。但这个办法可能与整个战略布局不吻合。走到一定程度，必然会遇到整个大框架的约束。

贾可：这段经历，你学到了什么，又留下了什么遗憾？当时大家叫你“斯柯达先生”，刚才评论区也有人这么说，说明确实做得很好。

付强：对我本人来说，收获很大。最起码，跨出了一汽的圈子，换了一个地域。

有些话可能得罪人，但我认为是事实。过去外地人对上海有一些很古老的看法，但我在上海大众的这几年，确实感受到海派文化的生命力：很包容，很开放。实事求是地说，在上海看东西，视角和视野确实有地域上的天然优势，对我个人是很大的提升。

更主要的是跨文化带来的碰撞。这些碰撞给后来做事带来了很多帮助，让你能从多个视角思考问题。换位思考的时候，你有很多“位”可以换，不至于怎么换，还是自己的那一个位置。我觉得这层窗户纸被捅破了。

同时，也给我树立了信心。原来做奥迪，有人说奥迪好弄，谁做都能干明白。我去斯柯达，也有一点想证明一下：同样的事情，不同品牌、不同起点，还是有机会把它做好。

很多事情是事在人为，并不是事情摆在那里，结果就会自然出现。那个时代中国的合资企业很多，后来没走下去的，十个里面也有两三个。所以我还是认为，事在人为。

贾可：这段时间留下了很多财富，学到了很多。那有没有教训？

付强：当然有。你刚才谈到的问题，对我来说就可以算一个教训。我们做的事情，在整个大众集团的范围内，是不是一件正确的事？也有可能是，但在那个时间点，我还是没有把格局打开。

如果打开了格局，是不是可以更有信心地与高层有效沟通，把事业空间打得更开、更大？在那个年纪、那个位置，我还没有这种认知。

如果有机会再来，我会作一些这方面的尝试。在为自己负责的事业板块争取机会的同时，也给企业带来一些不同的视角，至少带来不同的声音。

贾可：那个时候的认知和格局，可能还是受年龄和经历的限制？

付强：对。这些东西要慢慢积累，要经过事。经过一个轮回，很多问题就可能避免了。

⑤

北京奔驰的煎熬与历练

贾可：后来你又北上，到了北京奔驰。那段岁月，估计也给了你更多力量。

付强：那一两年，更多的是“摧残”。当然，摧残本身就是历练。因为当时让我做的工作很重，是把北京奔驰和奔驰中国两个销售体系合并在一起。

当然，不是我一个人来合并，是双方一起做。我作为北京奔驰负责销售、市场和售后的执行副总裁，奔驰中国也有一套人马。怎么把两个体系粘在一起，还要粘得有效，不能一拽就开，这个活很难，挑战很大。

最主要的问题，是里面既涉及北汽集团，又涉及戴姆勒集团，还涉及利星行。在戴姆勒层面，又有代表北京奔驰利益的人，也有代表奔驰中国利益的人。各方的利益关系很复杂。

贾可：涉及的利益非常大。

付强：同时日常经营还不能滑坡。一边协调合并，一边还得保证北京奔驰自己的销售。所以那一年，对我来说确实很煎熬。

好在最后我们把这项工作做完了。当时做完之后，我觉得很疲惫，就撤出来了。

贾可：那个阶段饱受摧残和煎熬。但从历史角度看，再难的事情，好像也能解决。

付强：是的。只要你想把它做成，剩下的就是克服困难。困难有多大，怎么克服，用什么方式方法？

所谓煎熬，就是要花很多心血，承受很多压力，还要受很多委屈。我说的“摧残”是这个意思。但对个人成长和认知提高，帮助特别大。

贾可：又上了一个高度。所以你离开北京奔驰时，汽车行业也进入了一个新时代，新能源、智能网联，或者说汽车四化的时代开始了。

付强：那个时候还没开始。

贾可：快开始了，是前夜。

付强：我认为连前夜都不是，只是有苗头。国家产业的先驱者，比如万钢主席，可能已经在做，但从产业层面大面积开始，我认为那时候还没有，不能把那个时候说成原点，可能还要晚两三年。

贾可：离开北京奔驰，你肯定是主动选择的，对吧？

付强：因为交给我的事情干完了，相当于给北汽集团领导、给我去时接受的任务一个很好的交代。另外，我2006年去上海之后，家也安在上海。后来回上海，就到了沃尔沃。

⑥

在沃尔沃重新获得一个舞台

贾可：从奥迪、奔驰这些高档品牌，到沃尔沃，你又进入一发挥舞台。在我去北京奔驰之前，书福董事长就已经把沃尔沃收下来了。当时中国销售机构面临调整，我是人选之一，也与沃尔沃各方面的人都聊过、见过。

但我在这个机构里的定位还不够清晰。换句话说，瑞典方面、哥德堡那边，也没完全想明白，或者把问题考虑得过于简单。

当时的定位，是让我和一位荷兰的老伙计搭档，两个人配对，共同负责。后来我回上海，接的也是他的岗位。

这种角色，我在前面几段经历里已经经历过，在一汽-大众、上海大众都是这样。这个设置很奇葩，两个人像“连体人”。

在非战斗型的场景下，它是成立的。两个人商量，彼此交流看法；面对不同股东，有时不必都出面，我不方便说的，你来说，似乎是一个很好的组合。但到了拼刺刀、救火的时候，它就可能成为累赘。

当时沃尔沃的股东从福特变成吉利，市场也在变化。如果两个人的定位不清晰，业务开展就会有困难。所以那个时候，我去了北京奔驰。

等北京奔驰那一年的工作做完，沃尔沃这边严格说仍有些原地踏步，机会就又回来了。这一次，情况比较清晰了。从沃尔沃董事会到沃尔沃中国，都明确：我与那位荷兰同事有一个过渡期，之后由我负责，他回哥德堡。

实际交接比原来约定的时间表快很多。我回上海时，并不是沃尔沃中国销售公司的CEO，而是COO，经过一段过渡，很快就全面负责了。那时候沃尔沃在中国的市场表现面临很大挑战，也确实到了要拼刺刀的阶段。

贾可：在沃尔沃这段时间，你觉得自己把它带到了一个什么高度？

付强：我去的时候，中国市场的销量在沃尔沃全球大概排第七，走的时候排第一，大概是这样的情况。我们也确实让沃尔沃董事会里吉利方面的董事，基于中国市场的表现，说话更有底气了。

贾可：离开沃尔沃，就到了你自己创业的阶段。那时候已经进入如火如荼的造车新势力时代了吧？

付强：在这个过程当中，就已经是了。沃尔沃当时在智能化、电动化方面走得比较靠前。那个时候还没有“汽车四化”的说法，这也是你在某次论坛上提出来的。

哥德堡的管理团队确实抓住了脉搏。可能也是因为沃尔沃此前在产品技术上，相对其他几家比较落后，所以这也是一个弯道超车的机会。

在沃尔沃，我学到了很多智能化、电动化方面的东西，这也是我后来做爱驰的启蒙，是从这里开始的。

⑦

职业经理人的创业与能力边界

贾可：你真正想创业，有没有一个具体的时间点？或者是什么因素触动了你？之前一直是职业经理人。

付强：其实我的创业相对比较被动，还是以职业经理人的姿态在创业。

回头看爱驰这件事，为什么到2022年我要把它放下，不再继续做大股东？确实是因为，以我之前各方面的业务积累，我觉得没有办法驱动这家企业走得更远、更长。前面打下了一些基础，但真正要继续做下去，与一开始以什么姿态出发很有关系。

贾可：也就是说，回头看，今天的结果和当年这种相对被动的创业有关系？

付强：对，我认为有关系。我们不谈其他行业，仅看这一轮造车新势力，从潮起到潮落，到目前为止——可能你掌握的情况更全面——我没有看到哪一位职业经理人创业走出来了。

贾可：你说的是对的，这是一个现象。

付强：究其根本，我认为大家在创业前的积累还是不足，而且起点不一样。现在像理想、小鹏、蔚来，包括零跑，他们最开始也有短板，不是样样都全。但他们的短板不是致命的，我们的短板可能是致命的。这就决定了后面能不能走下去。

到了2021年，我反复思考过，以我一己之力，甚至当时整个创始团队的力量，我认为走不下去。因为缺了一些关键要素。

可以拿到台面上讲的，比如资本市场上的能力。还有一些，我把它定义为“纯草根能力”。作为职业经理人，你有很多原来被套住的框。

前面谈斯柯达，只是一个小例子。展开来看，即使把边界扩大，你仍然是有边界的。

打个比方，你原来是一条被绳子拴在桩子上的狗，不是一条野狗。即使把绳子放开，你对奔跑的想象力仍然有限。

贾可：总觉得有根绳。

付强：这根绳，不是简单说自我约束，而是你的行为空间、想象空间……反过来说，我们还是有很多边界，有很多无法突破的底线。

贾可：自己设定了很多条条框框，或者隐含着一些条条框框。

付强：你无法突破，这是一方面。还有由此产生的能力边界，想在短期内补齐，时间实际上不够，也不会给你试错的机会。

贾可：那些有过创业经历的人，再来造车，目前看成功的概率比职业经理人高很多。他们在造车上的短板，可以找职业经理人补齐；但职业经理人出来创业，自己的短板很难迅速靠找人来补齐，是这个意思吧？

付强：对。因为你是组织、是企业的框。你有框，企业就有框。那些走出来的人，他没这个框，事情就好办了。

贾可：还有一种理解。比如蔚小理、零跑这些创业者，之前就自己创业，所以具备你说的草根能力。第二，他们在做这件事时，相对已经财务自由、衣食无忧，是不是更多为了理想？我不是说职业经理人创业没有理想，而是说你们是第一次创业，他们是连续创业。能不能这么理解？

付强：这个理解，我不赞同。没有理想，大家不会出来创业。你到底想干什么，这是必须有的。如果没有，事情可能一开始就结束了。

也有人一开始想浑水摸鱼，我认为他们很快就结束了，走不到后面。没有理想，连团队都支撑不起来。大家为什么在一起干？你说要干什么，大家听着都觉得不对，怎么可能一起往前走？

贾可：这种人也有，但很快就结束了。

付强：对。所以关键不在于他有钱了，剩下就变成玩，或者实现理想。我认为不是这个问题，因为他第一次创业时，也没有钱。

回头看，这些人绝大多数在第一次创业过程中也遇到过一些问题，这一次是他们的第二曲线。我过去也认为自己创过业：奥迪从零开始，斯柯达从零开始，也面临过复杂情况。但这些积累实际上不够。

贾可：那不算真正意义上的创业。

付强：对。你还是在游泳池里游泳。你确实会水，但你是在游泳池里。

贾可：没有在大江大河里。

付强：对，不是一回事。

贾可：所以我理解，无论你们，还是那些造车新势力，在做新汽车这件事上的初心、理想，应该是一样的。

付强：我认为差异不大。

⑧

企业能够持续存在才是创业的成功

贾可：职业经理人第一次创业，就进入汽车这样一个非常大的领域，的确不同一般。所以你说到目前还没有走出来，我能理解。对于已经走过一个阶段、还要继续往前走的这些造车新势力，你有什么预判？

付强：我觉得挑战是持续的，再往前走仍然有挑战。但对于这几家企业来说，有些事情已经不重要了，因为企业已经相当于送上轨道了。

做到这一步，企业今后是不是仍属于创始人，我认为已经不重要了。

刚才谈的这些企业，创始人都还在。中国绝大多数民营汽车公司，也仍然是创始人在的企业。它们能不能继续存在，仍然有挑战。但我觉得，已经不是前面那个层面的问题了。

将来它作为某个集团的一部分存在，或者单体存在，或者以其他形式存在，都是一种存在。

贾可：它已经能够存在了。

付强：对，我认为它已经存在了。

贾可：回到你身上，60岁，经历过这么多职业阶段，现在作为爱驰的创始股东。我们今天的主题是“来过，拼过，是否就已足够？”你觉得还有什么遗憾，还是已经无所谓了？

付强：我觉得积累了很多可以供未来创业者参考的经验。你没有参与过这件事，没有在其中，就没有发言权。如果没参与过，却来讲这件事，我认为听的人不要听，讲的人也不要讲。

我们参与过，至少有发言权。但怎么思考、怎么总结，大家最后得出的东西可能不完全一样。无论怎样总结，我相信对未来都有价值。

中国“大众创业、万众创新”的那个时代已经过去，但不同时代仍会有创业者，不一定在我们这个行业。汽车行业这一轮创业机会，未来五十年、一百年可能都不容易再有。我们赶上了这一波机会，能够参与其中，我认为已经很幸运了。

这一轮创业的感悟，对于其他行业、其他国家未来的创业者，也可能有借鉴和帮助。

贾可：丰富了商业管理的知识库。

付强：对。因为这件事没办法试错，也没办法重新再来。如果我能穿越回去，跟2016年、十年前的自己讲一讲，让他带着今天的认知重新做，结果会不会不同？我想一定会不同。

贾可：所以你现在有一种笃定。虽然创业不是那么成功，但得到的这些认识，可以给后来者很大的启迪和帮助。对你来说，这是不是也是一种成功？

付强：成功谈不上，还是有很多遗憾。怎么定义成功？按我的看法，这肯定是不成功。

前面讲的那几位同行，已经进入了“企业是不是他的，已经不重要”的阶段，因为企业已经做成了。当时我们做企业的立意就是：如果它能够持续发展，日后有没有我、有没有我们，都不重要。这也是2021年年底，我能够把这件事放下的原因。

反过来说，作为这家企业的创始人，你成不成功？我认为不成功。因为企业没有发展到无论如何都能够继续存在的状态。这与最初创业的初衷不一致，也与最初想为行业做事、作贡献的立意不一致，所以是不成功。

贾可：这就是你的遗憾？

付强：对。

贾可：前面已经谈到一些不成功的原因，你还有什么补充吗？

付强：还有遗憾的，是最开始支持我们的股东，跟着一起干的创始团队成员和员工。每每想到他们，还是觉得挺对不起的。

虽然企业后来真正出现问题，并不是在我手上，但这些人是因为我们而来的。

我也看到，绝大多数员工在这番事业里，都有各自的收获。当时他们来的时候，我讲过，如果家里要靠这份工作生活，我不建议来；但如果想搏一下，在这里实践到的东西，会比原来体系内的经历更浓缩。

可能干一两年，学到、见识到、体会到的东西，在原来的岗位干十年，也未必能经历这么多。从研发、制造到管理，各个岗位都是这样。

但企业后来走下坡路，给员工带来了困难，他们需要重新就业，确实有很多遗憾、不便和麻烦。甚至个别人因此连家庭生活都受到影响，这是当时我们不希望发生的。有时候想起来，还是挺揪心。

⑨

不需要疗伤也不急于给自己定性

贾可：现在进入退休状态，你愿意主动见老朋友吗？你的社交状态是打开的，还是有些像自己找个地方疗伤、修身养性？

付强：疗伤谈不上。第一，前面说过，我对在岗位上和不在岗位上，落差没有那么大。

第二，也没有因为创业没搞成，就觉得没脸见人，我认为不至于，应该是很正常的状态。

但有一点要明白：无论前面在那些品牌做职业经理人，还是后来创立爱驰，品牌和企业都给你加持了很多光环。把这些东西褪掉，大家都是平常人，应该有平常心。

现在有些仍在做事的后生，希望找我了解情况，很谦虚地说要跟我学习，我特别愿意接触。通过交流，我也能了解现在的行业情况，充实自己，学到很多东西。

包括这次20周年直播，也能说明这个问题。如果把自己封闭起来，可能就“人间蒸发”了。你给我这个机会、这个平台来聊一聊，我说得未必对，也不知道能有多少受众，但只要有人听到，觉得有价值，我认为就足够了。

贾可：我觉得很有价值，回顾职业生涯，像歌里唱的“活过，爱过，已经足够”，我们今天是“来过，拼过，是否就已足够”。如果用一个词给自己定性，你会用什么？

付强：还没考虑过这个问题，现在还没到给自己定性的时候。而且也不太好定性。这是一个应用题，如果是选择题，可能还能选一选。

贾可：聊了一个多小时，我感觉你比较坦然。有遗憾，也有收获，还是觉得值得。

付强：对。仅说爱驰这五六年的经历，我认为肯定值得。无论做事本身，还是在人生中完成一个想干的想法，都很值得。

不是任何时期，你都有这样的可能性。前面一直讲风口，如果不在风口上，根本不可能有这样的机会，所以我觉得特别值得。

贾可：至少试过了，也获得了经验和教训。我觉得足够了。

⑩

汽车商业评论二十年与行业的下一程

贾可：这次对话正好赶上《汽车商业评论》走过20年。我们20年一直在做一件事：记录，也希望推动汽车行业的转变。这个过程中，我们做了很多，也目睹了很多来来往往。你看我们，有什么感受？

付强：贾老师，我以前也跟你说过，《汽车商业评论》一直像一本指导我们往前走的“说明书”，可以这么理解。

它始终紧贴行业的发展，甚至比行业还要超前一点。你们的一些观点和洞见，抓住的是行业现象和问题，而且看到得比别人早。比如最早讲汽车四化，后来讲出海。

你回忆一下，我们当时在法兰克福谈出海，还很早。后来我们也是按当时谈的东西去践行。只是后面天时、地利、人和都出了问题，今天我不展开，可能这个梦想没有圆上。

但至少爱驰是第一个出现在欧洲市场上的中国智能电动车。我们出发很早，落地也很扎实，只是后面迈了一步，就走不动了。

我的意思是，《汽车商业评论》很早就已经在聚焦、研究出海，汽车四化也是这样。我举这两个例子，其他很多问题也是如此。你们这个队伍能走在行业前面，抓住行业热点，发挥科普、启蒙的作用。

当年做爱驰，我拿了很多你们讲汽车四化的那本书，到处分给团队看。

贾可：谢谢。我们一件事做了20年，还要继续做下去。现在有人觉得AI比较“性感”，是潮流，汽车行业甚至新汽车，好像有点落伍了。你怎么看汽车、新汽车的未来？对于我们今后的报道，以及相关工作，有什么建议？

付强：我还是举特斯拉的例子。在沃尔沃那个阶段，也是我后来创业的启蒙阶段，特斯拉已经有了。但我们当时有点瞧不起它，觉得这辆车做得不怎么样。

当时还特意把车开到沃尔沃中国销售公司，在陆家嘴金融广场楼下，我们去看。

贾可：觉得这台车不怎么样？

付强：对。说到电动，沃尔沃不也搞电动吗？当时就是这样的认知，不需要回避。但自己创业之后，会觉得当时的看法挺无知，格局也不够。

就像你刚才的问题，我相信仍有人觉得：“这有什么，我们也能整。”我认为不能这么讲，因为还有我们看不到的东西。

埃隆·马斯克不是简单地在造车，他更多考虑的是，怎样用现代科技来加持原来的行业，乃至人类生活。他还做其他事情，我们这里只谈与汽车相关的。所以应该给予足够的尊重和重视。

不能简单说“你做自动驾驶，我也做；你做什么，我也做”。要把更大的格局、底层逻辑和他究竟想干什么弄明白。如果我们没有办法提出创意，至少根据这个创意，把事情做到位。

回到你的问题，《汽车商业评论》还是要把一贯的启蒙、开智作用发挥到位。团队不只有汽车专家，还需要各方面的专家。作为媒体，智库的水平应该不比汽车公司低，甚至还要高，只不过你不直接去做，而是先把事情想明白。

这是我的一点看法，供你参考。

贾可：这些年我们做了轩辕奖、铃轩奖、金轩奖，做了中国汽车蓝皮书论坛和现在的新汽车交流会，也做了轩辕同学这样的商学院。我们希望从更多维度帮助行业，不只是记录。

像你说的，还要做好“说明书”，做好启蒙和开智的工作。我觉得还有很多事要做，也希望你未来能给我们作一些贡献。

60岁以后还有很多事情可以做。以现在人的体能等情况，60岁还是生龙活虎的岁月。你刚才说还有事情想做，有没有规划？年轻时做人生规划，60岁以后可能也要规划20年、30年，否则不是虚度了吗？我想再听听你的想法。

⑪

未来仍然开放

付强：我正在想，还没有想好。今年8月，我们大学同学聚了一次。我是班里年龄最小的男生，还有一个女生和我同岁。

所以我退休，意味着大家基本都退休了，除了极个别体制外的企业家。绝大多数人面临的是同一个问题。

在同学会上，通过交流和观察，我也在重新考虑。像你说的，60岁以后更多考虑的是人生：回顾前面，展望未来，都是人生的事。以前聚在一起，更多谈事业，有一个阶段谈孩子。

这段时间我还在消化、思考，要好好想一想。从人的平均寿命往后看，确实需要考虑。

贾可：到90岁还有30年，到80岁还有20年，很漫长。

付强：是的。贾老师你见多识广，到时候再单独给我一些指点、开悟。

贾可：我们一起切磋。付总，10月24日，我们在北京做20周年庆典，下午和晚上都有活动。希望你那时回来，能来参加，我邀请你。

付强：10月24日，好的。

贾可：我们10周年庆典时，你来了吗？

付强：10周年是哪年？2016年？2016年我肯定在。

贾可：对，你来了。时光过得这么快，我们还要继续珍惜。

付强：对。

贾可：但我觉得，活过、爱过、来过、拼过，已经足够。你怎么看？

付强：我还在思考。前面跟你讲，我还在想。现在还没有办法给自己下结论，也没有一个整体、明确的说法，我还在考虑。

贾可：那就是未来还是一个开放的未来。我觉得这个状态很好。昨天我跟周航也讲，我们始终在出发。

付强：我们希望《汽车商业评论》继续沿着现在的轨迹，一直成为整个汽车行业前行的“说明书”。这个行业在短期内肯定还会存在。“说明书”听起来不高大上，但我觉得很实用。

贾可：谢谢，我们努力。

付强：做好启蒙、开智的说明书。

贾可：谢谢付总，我们10月24日见。我们继续出发。

付强：谢谢贾老师，谢谢各位观众。