魏建军与《论持久战》

新年伊始，长城总裁魏建军用一份靓丽的成绩单——年销汽车超过百万辆，昭示出本土企业在和跨国公司的竞争中获得了成功。回顾长城发展的历史，联想自主品牌发展的历程，就像是照着毛泽东主席《论持久战》的打法一样，自主品牌正从一个阶段走向另一个阶段。

长城汽车发布的数据显示，长城全年累计销售汽车107.45万辆，同比劲增26.01%。对长城汽车而言，2016是超额完成95万辆目标的一年；对中国汽车市场而言，这是中国第五家年销量超过百万的乘用车企；对中国汽车工业而言，是个唯一没有合资背景的本土企业实现年销百万辆。百万辆规模，这是个绝大多数合资企业都没有达到的水准，意味着这家企业的综合管理能力已经达到了很高水平。昭示着，自主品牌企业和跨国公司在中国市场的“战争”，已经进入了一个新的阶段。

当年，在中国汽车领域真提不起长城来，因为长城就是一家用6450底盘改装皮卡的地方小厂，并没有什么出众的地方。中国加入WTO之后，合资企业如雨后春笋般地在中国大地上到处生长，不管什么车，只要有个国外的LOGO就能卖大钱。那些年，自主品牌曾经有过一段高峰，市场占有率接近4成，但这个数字很快就变小了。就像毛主席在《论持久战》中描述抗日战争的三个阶段，当时我国汽车工业处于“第一个阶段”，“是敌之战略进攻、我之战略防御的时期。”

那时的长城汽车也曾在大城市和合资企业竞争，但魏建军很快发现，农村的市场更有前景。在多数自主品牌仍在城市里与合资企业恋战、厮杀的时候，魏建军已经挥师3、4、5线市场，践行毛主席关于“以农村包围城市，最后夺取城市”的战略思想。经过几年的发展，长城SUV不仅在农村扎下了根，并逐渐向当年退出的3线市场反击，今天更反攻进入了一线城市。

在“战略防御的时期”，魏建军并没有满足于SUV在农村市场的畅销，而是不断向跨国公司学习，正如《我们都是神枪手》歌词中所说：“没有枪没有炮，敌人给我们造”。没有发动机，就请跨国公司协助开发，一步步掌握了各种核心技术，形成了全球最大的SUV专业研发和制造基地。不懂得汽车的现代营销，就向合资企业学习，不仅建成了完善的4S店系统，而且形成了百万辆的营销和管理体系。产品质量从原来最原始的手工敲打，到后来的生产线制造，再到现在和零部件企业融为一体的管理体系，每个零件的质量都是可追溯的，真正打响了哈弗的质量品牌。在“在战争中学习战争”，魏建军充分使用“敌人”建立的基础系统，抓住技术外溢、人才外溢的各个机会，不断充实长城的实力，以“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打”的战术，不断扩大着长城的“根据地”，在不断进攻中达成了有效的防守。

当小型轿车市场遭遇前所未有的挤压时，魏建军首先将市场重心转向SUV，带动了整个自主品牌群体集体转向SUV市场，不仅完成了“避实击虚”战略转移，而且在SUV市场形成了优势地位。同时，用SUV建立的优势攻击合资企业小型轿车的市场，且屡屡得手。正所谓“到敌人后方去”，在“敌人”最薄弱的地方去开辟和建立稳固的“根据地”。

经过十几年的转战，整个自主品牌形成了和跨国公司对峙的局面——进入了第二个阶段，“是敌之战略保守、我之准备反攻的时期” 。目前，长城的产品覆盖皮卡、轿车、SUV、专用车等，级别从A00到C级，SUV不仅在10万元市场获取了绝对优势，而且上攻20万元市场，下探5、6万元的市场，覆盖了所有价格区间的细分市场。据悉，合资企业已经深深感受到了自主品牌强大的竞争力。在不断的发展中，长城的市场份额、自主品牌的市场份额，都在逐年增长。同时，合资企业的市场份额在逐步缩小。不仅如此，2016年，魏建军更发布了旗下的高端品牌——WEY，意味着魏建军看到了合资企业新的软肋，并将从中端市场发起新的攻势。

WEY品牌的成功不会一帆风顺，而且至少需要几年的时间磨砺，一旦WEY品牌获得了成功，意味着中国的本土品牌该转入第三阶段了——“是我之战略反攻、敌之战略退却的时期”。但相信，第二阶段并非三两年可以过去的，而是要经过自主品牌自我淘汰的阶段，以及产业集中度重新调整的阶段。然后，随着领军企业高端品牌的成熟和被市场认可，自主品牌和合资企业的竞争才会逐步转入第三阶段。

站在历史发展的坐标上看，长城这个百万辆绝不是简单的数字符号，而是中国汽车发展阶段的里程碑。也正因为如此，我们选择魏建军为本期一周新闻人物。

当然，在祝贺魏建军取得前所未有成就的时候，我们也看到哈弗销售的结构并不均衡，例如H6的销量占据绝对优势，12月单月的销量居然超过了8万辆。在这种偏畸形的结构中，一旦H6出现问题，后果将是致命的。