一个职业经理人与一个高档车品牌的600天

对于一个职业经理人来说,600天够做些什么?

对,就是600天!或者说是20个月。兴许有“转会”效率极高的,在600天内已经再次完成一个“华丽转身”,开始“二次创业”;更有甚者可以完成从A家,转B家,再到C家的“三级跳”……

然而,从全球高档车领先品牌——宝马转投而来的德国人戴雷,自2013年5月至2014年12月的600天时间里,一门心思,让英菲尼迪在中国高档车市场风生水起:

作为英菲尼迪全球第二大市场,2014年,中国市场销量首次突破3万辆大关,达30046辆;同比增长76%,位列所有高档车品牌第一;占英菲尼迪全球总销量的16%,占中国高档车市场份额由戴雷接任前的0.7%,上涨到2014年底的2%。

第三方机构调查显示,自2013年1季度至2014年年底,英菲尼迪无提示品牌知名度增长超过3成,美誉度提升接近翻番。

到2014年底,英菲尼迪经销商数量已达85家,其中,2014年增加近20家。

对戴雷,对英菲尼迪,媒体和业界的报道和评价很多,中国经济网汽车频道以时间为轴线,撷取几个比较典型的瞬间,和大家一道看一看,在过去的600天时间里,戴雷和英菲尼迪在中国高档车市场都做了些什么?也为中国汽车业界提供一个可资借鉴的案例——一个职业经理人是怎样经营一个高档车品牌的。

“德系三强”的成功经验表明,高档车的本土化是一种必然。而东风英菲尼迪的本土化有什么样的特点?高档车品牌怎样践行对社会、对公众的承诺?今天,让我们再看一下戴雷和英菲尼迪在2014年是怎么做的。

Q50L国产

　　英菲尼迪首款国产车型Q50L下线

11月6日,英菲尼迪首款国产车型英菲尼迪Q50L在东风日产湖北襄阳工厂正式下线。

东风英菲尼迪汽车有限公司由东风汽车公司和日产汽车公司共同出资设立,并于2014年9月22日正式成立,双方股比为50:50,由戴雷出任东风英菲尼迪总经理。

东风日产襄阳工厂经过2年的大规模硬件升级改造,新增投资6亿元人民币,增加了数百道专有工序,全面提升了生产自动化率和质控标准,获得英菲尼迪全球4.5分(满分为5分)的授权认证。

在合作模式上,就“战略、团队、渠道、品牌”,东风英菲尼迪提出了“四个同一”,而戴雷认为这是最独特的模式:“同一战略下,双方股东沟通如何在最短的时间内实现突破,包括挑战德系三强。而英菲尼迪中国的原有团队都会加入东风英菲尼迪。所以,不管是进口车还是国产车,我们都是一个团队,同时也向经销商和消费者展示我们是同一个品牌”。

背景与报道:国产英菲尼迪Q50L在东风日产湖北襄阳工厂正式下线后,中国经济网汽车频道发表文章:两大看点 英菲尼迪颠覆高档车固有格局。

首先,作为落户中西部的第一个高档车品牌,英菲尼迪打破了内地不能生产高档车的神话。以往,国内高档车生产仅局限在:长春-沈阳-北京这一“高档车制造的走廊”内,而此次英菲尼迪顺利实现国产,打破了内地不能生产高档车的神话,初步积累了与ABB叫板的资本,进而实现其“高档车第四”的梦想。

其次,拓展中国高档车市场,英菲尼迪的股东方——东风和雷诺日产两大汽车集团达成高度共识,共同谋求突围。英菲尼迪是雷诺日产旗下唯一高档车品牌,也是东风集团约10家合资企业中真正涉足品牌形象好、溢价能力强的高档车领域的第一家。因此,英菲尼迪产品落户襄阳,对合资双方都有难以估量的作用。

明眼人都知道,英菲尼迪快速且顺利地实现国产,最重要的是具备了同其他主流高档车竞争的本钱。“德系三强”在中国高档车市场之所以能够遥遥领先,甚至于销量排名的次序,本土化无不起到决定性的、不可替代的作用。