2009年，一汽大众以年销售669999辆，同比增长39%的业绩，并在供应商、经销商资金状况良好的状况下实现完美的收官。与其他企业不同的是，一汽-大众是在产能不足的情况下，是在不断调整产品结构的情况下，是在构建百万辆年销售体系的情况下实现的增长。我国汽车产业对外开放的目的，就是通过引进、消化、吸收，掌握汽车制造技术，跟上世界汽车工业的步伐，最终建立起独立自主的汽车工业体系。而建立一个独立自主的汽车工业体系，除了掌握相应的产品研发技术外，掌握和运用先进的企业管理体系是更需要学习的部分。前不久，本报就如何实现年销售百万辆，以及管理体系的构建问题走访了一汽-大众，一汽-大众公司总经理安铁成先生接受了本报的专访。

中国工业报：安总，您能否介绍一下2009年企业发展的状况？

安铁成：2009中国汽车消费市场的走势的确令人捉摸不定。2007～2009年市场走势图对比来看，曾经我们在2007年良好发展后，对2008年市场期望值非常高，08年1～3月份市场整体走势都很好，给大家带来信心。但2008年3月份南方的冰雪灾害给汽车消费市场带来挑战，一汽-大众生产、物流等影响巨大；5月份汶川地震，国家抗震救灾，万众一心的时候，汽车需求量明显下降；6月份美国雷曼兄弟破产，大家真正感受到全球金融危机的影响；一直到9月份国家出台拉动政策前，曲线一路下滑，到年底才算抬头。

基于这样的过程，一汽-大众和国内很多厂家一样，对2009年的预测是“起稳回升”，2008年底最根本的理念是降库存，保现金流。2009年的确给我们带来巨大的惊喜，2月份起市场一路走高，一直持续到年底。我们不断调整产销的节奏，快速应变。一汽-大众产量和2008年相比，增长39%。坦率的说，我们2009年年初的计划做得非常保守，计划51万辆，到最后实现66.9万辆。销量增长36.2%，终端销量是68.2万辆。

2009年我们的《经销商合作发展计划》发挥了极大的作用。2008年8月，一汽-大众在营销体系上制定两大振兴计划，一个是支持百万辆的《经销商合作发展计划》，提高销售质量、品牌形象和售后服务质量，第二个是制定销售公司内部的能力提升计划。我们的捷达产品连续4年销量超过20万辆，新宝来上市一年销量达到12万辆，速腾也突破了10万辆，迈腾超过7万辆，奥迪A6L豪华车市场有绝对优势，销量超过10万辆，奥迪A4L上市后单月销量超过4000辆……

2009年我们的产品更新换代。动力总成上，大家对TSI+DSG黄金组合的理解逐渐加深，代表节油、减排。我们现在发展替代能源，发展未来可持续发展战略，都非常正确，但目前中国轿车保有量3000万台的传统发动机每天都制造大量消耗和污染排放，传统发动机也应担当起节能减排的工作。TSI+DSG同等排量油耗能降低15%，排放降低20%。速腾产品去年突破10万台，1.4T发动机功不可没。包括奥迪A6L去年推出柴油发动机，排放达到欧洲五号标准，百公里6.3升。我多次讲，当前节能减排比较现实的方法是将大众和奥迪这种比较成熟的柴油发动机引进到中国，推广给广大的消费者。欧洲柴油发动机超过50%，但很遗憾，这种成熟的柴油发动机技术在国内很多城市上牌受到限制。我最怕人们提柴油发动机就联系到拖拉机了。在上海的世博会，我们也将推出高尔夫的替代产品，关注未来产品的延伸。

中国工业报：近些年，随着整车销量的增加，各企业都在降低成本，同时出现的问题是，投诉量的不断上升。成本和质量经常表现为一对矛盾，一汽-大众是怎样控制成本的？

安铁成：2009年我们在成本量化上，也取得明显的进步。我们在保证产品品质的同时，一直致力于降成本。但是，降成本不等于偷工减料。降成本应该从产品开发开始，到原材料，到制造工艺，甚至到最后整车物流运输环节，全过程的优化。这些年，一汽-大众在降成本上形成很好的项目管理运营模式。

第一个模式：每款新产品降成本目标确定的同时，都召开产品成本封闭会。按材料组、底盘、车身等对我们的产品和竞争对手的产品进行充分的比较，找出优势和劣势，寻找差异化。
第二个模式方法：对我们整车产品成本中影响比例排在前十名的项目进行对标分析。
第三：不断加深国产化。比如轮毂这种产品，我们都参与了大众、奥迪的全球采购计划，欧洲的采购量加上一汽-大众的采购量一起谈判，它的材料成本费用会大幅下降。
第四：采用kvp-kaskade操作优化，大大提高劳动生产力，优化生产节拍。例如我们奥迪新总装车间，三分之一的用地是巨大的物流超市，生产线多品种交叉生产。靠强大的计算机系统支撑，保证不装错。使我们产量加大，显而易见成本降低。

中国工业报：您能否介绍一下百万辆的体系规划？

安铁成：搞规划的人习惯将“投资和结构”作为传统的考虑模式。但在2007年我们提出百万辆规划的时候，我们一直在强化一种概念——百万辆目标不是指一汽-大众产销100万台车，而是指有管理和驾驭“百万辆“的体系能力。