李宏鹏剧透怎样与经销商成为“好基友”

奔驰GLE Coupe

中国经济网:还是请举一个例子,如2014年,奔驰的零部件价格下调,你们是怎样跟经销商达成共识并共同推进这一方案的?

李宏鹏:方案实施之前,我们有两次与经销商伙伴的沟通会,由售后服务部门做方案介绍,并且之前也进行了预沟通。了解双方的矛盾点、冲突点在哪儿,正式的第一轮沟通会就谈如何解决这些矛盾和冲突。

首先是在认识上,降低配件价格,看起来经销商售后的营业额有所减少,利润也相应减少……但奔驰未来在中国的规模会越来越大,会有更大的客户基础,客户群更大,网点更多,盈利可能性就更大。

其次在沟通环节,第一轮跟经销商联会售后服务团队以及经销商管理层进行沟通,因为他们最了解怎么经营、怎么产生利润;第二轮跟15家经销商战略投资者沟通,他们关注的是长远的发展。在投资人沟通会上,奔驰管理层也把未来的战略布局解释的非常清楚,短期利益的减少,意味着未来会有更大的市场、更多的机会,投资人也意识到了这一点。

通过这两个层次的沟通,避免了我们认为有一些好的东西出去了,经销商不买账、不认可、不执行,造成最后厂家和经销商处在对立的关系,当然,最后能够达成共识是非常不容易的。

中国经济网:在扩展经销商盈利能力上,从哪些方面可以入手,有哪些具体的措施?

李宏鹏:未来,让经销商有较强个盈利能力,到底用什么方式做?首先说定位,我们现在的态度也在转变,有较强盈利能力的经销网络,不光与品牌自身有关系、跟环境有关系,更要有较强的能力,也就是跟别人比我们有较强的盈利能力。

具体形式正如我刚才所说,我们有战略投资人,也有非战略投资人,现在的模式更加多样化。如我们一直谈投资的适度,不仅仅是所谓的“高大上”。比如,我们既有大规模的4S店,也有适应不同市场的网点,包括单一的展厅和单一的售后服务网点。为满足不同的需求,投资的规模也有所不同,而且投资回报的周期要合理。现在,奔驰的管理层每个月都会看到每家店的盈利能力,每个季度都有分析报告,所以经销商的盈利水平在于我们来说是一个KPI指标,这些数据也指导着我们的工作。