应对厂商关系新常态 经销商在全价值链盈利

在全价值链盈利

与某些粗犷的“放养式”管理不同，奥迪一直致力于授之以渔，教会经销商生存下来的方法和能力。对此，邓囿文也认为：“随着汽车价值链日益碎片化，经销商如果仅从汽车全价值链上选取某个或几个盈利点，基本无法维持企业生存，学会品牌的基础运营方法就显得异常重要”。而在现代市场管理条件下，从品牌中掌握的盈利技能越多，就越有超出盈亏平衡点的可能。

为此，成都新元素在向奥迪品牌中学习并汲取了价值链上的许多盈利手段，即使市场不好，无法从销售盈利，但其余的盈利点也足以维持企业的运营。

随着业务的扩大和电商的介入，邓囿文认为，可能以后需要的不再是单纯的4S店，而是可以代之的微型店、专门针对销售、维修或二手车的单一服务体，或者是单一的城市展厅。

　　媒体嘉宾及一汽-大众奥迪厂商代表走访成都新元素

在售后服务方面，尽管成都新元素做了许多努力，每年有上千万元的投入，希望与客户建立感情联系，但最近两年客户流失率依然很高。邓囿文分析原因不外乎两个：一是来自同行的压力，同城的经销店越开越多，原来只有4家，现在达到9家，直接导致客户流失；二是“脱保”后，部分客户会选择路边的快修店，他们的价格比4S店要便宜大概百分之四十左右。

为了应对客户的流失，新元素也采取了几大举措：如主动将服务套餐放到电商平台上，通过电商平台来下调价格；推广延保服务，在3年保质期到期之前就积极地向客户推荐延保服务；推出基础保养套餐；改善客户的服务体验，把曾经开展的高尔夫、游艇等室外活动都改为集中在展厅内的活动，从展厅内的服务细节来改善客户的服务感受；最后是搭建跟客户沟通的平台，如客户经理制，让一个客户经理管理600多个客户，沟通方式也由电话、短信改为微信，也就是让客户经理运营一个微信群，在群内既可以通知客户维修、保养的相关信息，又能够与客户建立起一种亲密的朋友般关系。

目前，成都新元素有销售客户近两万名，保有客户的汽车达三万辆左右，活跃客户的汽车将近两万辆；来店保养台次一年超过五万辆，售后产值近1.7亿元，售后盈利比较可观。“2014年进入四季度以后，销售情况不太好，但由于衍生服务在保险、金融等其他方面的业务，成都新元素综合毛利润还是正数”，邓囿文说。

凭借良好的好业绩和综合素质，成都新元素成为奥迪的战略经销集团。对此，邓囿文颇为自信地说，我们一直强调：“新元素，就是为创纪录而生”，并把这一企业理念传达给每一位员工，所以成都新元素才会每一年都有惊喜和突破。