关键词：尹同跃,奇瑞

经管会也要排序，你觉得你能排第几？

    我可能排最后了，因为所有的问题都是我的。这是开玩笑的，我是给别人排。这也让中层们看到了晋升的希望，算是“两面夹攻”。

    所以我们的KPI管理不仅仅是奖金的问题，还有去留的问题。我们不会是干不好降一下，这样带着情绪工作不如不干，不合格直接走人。如果大家都做得很好，那我们也未必去要淘汰，但是我相信一定有人做不好。

    你要在公司塑造这样一种文化，用文化来传导变革，这会不会让人听起来是很虚的东西？做企业最后就是一种宗教、一种信仰，企业战略变成我们每个人信仰的追求。我们准备请专门的公司和人来做整合和顾问。我认为做企业一个是品位，一个是质量。这都需要花钱，需要不断确认，确认就是一种浪费，但我们必须做，必须做到位。但奇瑞是从无到有诞生的，这是个不断确认的过程，没有办法。

    如果就是想赚点钱，那咱们就去搞山寨，只要不怕人讲，不怕丢脸，过两年企业没了，但可以过小日子，这也是一种生活方式。可我们这些人还要在日内瓦车展上，在全球汽车业，为中国汽车扬名立万，这个打法就不一样了。

    我们反复磨刀，有的产品推迟两三年上市。我们提出质量是刚性的，什么都能变，就是质量不行。

企业文化的传导同样有可能卡在中层啊？

    包括很多很多中层，我们也在梳理。10、20、200，怎么讲？10个班子成员必须要达到思想高度一致，20个方方面面的头头一定要很强悍，再往下200人，必须要非常明确，要么选择离开，要么就是实干。

    企业文化要有侵略性，不能商量着接受，只能强制性接受。我们奇瑞这些人不怕吃苦，但怕动脑子，常常有想不到的地方，或者不愿意去想。

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